Hier finden Sie meine Blogbeiträge der letzten Jahre im Bereich Vertrieb, Management und mehr.

1.   Kennzahlensysteme: Daten versus Information

Kennzahlen helfen schnell zu erkennen, wie es um die Fitness und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bestellt ist. Controller und Controlling Systeme liefern eine lange Liste an Kennzahlen (=Daten), die Ihnen als Unternehmer und Führungskraft bei der Analyse einer Situation und der Einschätzung notwendiger Entscheidungen den richtigen Weg weisen sollen.

Sehr oft bekommen Sie mehr Zahlen, als Sie wirklich brauchen und mehr dicht beschriebene Excel Tabellen, als Sie verarbeiten können. Statt zu helfen, zügig eine Entscheidung zu treffen, bescheren mehr Zahlen oft mehr Komplexität als erforderlich und eine größere Unsicherheit als vorher. Letztlich müssen Sie als Unternehmer akzeptieren, dass Sie Entscheidungen immer auf der Basis von unvollständigen Informationen treffen, egal wie viele Kennzahlen Sie zur Verfügung haben.

Dazu ist es immer erforderlich, Kennzahlen in einen Kontext zu stellen und entsprechend zu bewerten. Erst damit werden aus Daten relevante Informationen für Ihren Unternehmeralltag. Nehmen wir z.B. die Kennzahl Umsatz, die für sich alleine nichts aussagt. Erst wenn wir diese ins Verhältnis zu weiteren Kennzahlen setzen, auf einen Zeitraum oder eine Region beziehen und Sondereffekte und deren Einfluss beachten, können wir die Kennzahl bewerten. Diese Bewertung und das in den Kontext stellen der Kennzahl ist Aufgabe des Controllings, die Entscheidung liegt immer beim Unternehmer. Daher ist ein gutes Verständnis zur Aussagekraft von Daten wichtig. Was wirklich zählt im Unternehmeralltag sind relevante Informationen, nicht Daten oder eine Vielzahl unterschiedlicher Kennzahlen ohne Kontext.

Ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmenssteuerung ist das Balanced Scorecard Modell (BSC), ein Werkzeug zur Umsetzung einer Strategie. Dafür wird eine Matrix an Kennzahlen verwendet, die je nach Ausprägung aus 26 und mehr Kennzahlen besteht. Dieser Cockpit-Blick auf ein Unternehmens soll helfen, richtige Entscheidungen zum passenden Zeitpunkt zu treffen. Die Idee ist absolut richtig und überzeugend, allerdings machen nach meiner Ansicht hoch-komplexe, überfrachtete Cockpits noch lange keinen besseren Piloten oder Unternehmer.

Ich empfehle Ihnen daher zwei Dinge:

Definieren Sie weniger als 10 wirklich relevante Key Performance Indicators (KPI), welche die Ziele Ihres Unternehmens beschreiben und die Sie sich regelmäßig zur Steuerung Ihres Unternehmens anschauen müssen. Unabhängig von dem Typ Ihres Unternehmens (Fertigung, Handel, Dienstleistung,...) sollten diese KPI immer die Perspektive der Finanzen (Umsatz, Rentabilität, Cash Flow), der Kunden (Deckungsbeitrag, Zufriedenheit, Bekanntheit, Neukundenquote) der Prozesseffizienz (Reklamation, Qualität, Lieferbereitschaft, Ausschuss) und der Mitarbeiter (Krankheitsstand, Zufriedenheit...) beinhalten, damit Sie ein Gesamtbild erhalten. Mehr KPI's sind nicht besser, die Auswahl und Begrenzung auf die wirklich wesentlichen Schlüssel-Indikatoren für Ihr Unternehmen ist eine wichtige Übung.

Verlangen Sie wöchentliche oder monatliche Berichte einschließlich einer Handlungsempfehlung von maximal einer Seite Textumfang von den Verantwortlichen und Ihrem Controlling. Ja, das klingt altmodisch, aber Sie werden schnell erkennen, dass Sie so mehr Informationen im Kontext erhalten und weniger Daten, die Sie nicht brauchen oder nicht verarbeiten können. Es zwingt damit alle Verantwortlichen zum Nachdenken und der Reflektion der eigenen Einschätzung.

Mit den relevanten KPI's, abgestimmt auf die Ziele Ihres Unternehmens, und den persönlichen Handlungsempfehlungen der Verantwortlichen haben Sie als Unternehmer einen guten Überblick quer durch Ihr Unternehmen. Dazu sollten Sie für jeden KPI Ihre Ziele quantifizieren, diese in Wochen, Monaten oder Jahren abbilden, um so den Grad der Abweichung sofort zu erkennen und eventuelle Gegenmaßnahmen umgehend einzuleiten. 

Darüber hinaus erscheint mir ein weiterer Aspekt wichtig: Die Philosophie hinter BSC und anderen Managementsystemen ist: nur was gemessen wird, kann verbessert werden und damit auch kontrolliert werden. Ich halte das für eine Verkürzung der betrieblichen Realität und nicht hilfreich für die Beurteilung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit. Warum? Wenn Sie nur Zahlen und KPI's managen, führen Sie keine Mitarbeiter und verstehen auch nicht hinreichend die echten Beweggründe Ihrer Kunden.

Menschen sind nicht rational und halten sich oft nicht an Wahrscheinlichkeiten einer linearen Regression auf Basis von Vergangenheitsdaten. Das ist der Bereich, bei dem es auf qualitative Interpretation, Erfahrung, Führung und Risikobereitschaft ankommt. Wie beim Autofahren hilft nur ein steter Blick durch die Frontscheibe dabei, das Ziel sicher zu finden. Der Blick in den Rückspiegel dient eher der Überprüfung der Vergangenheit. Verbringen sie zu viel Zeit mit dem Blick in den Rückspiegel, steigt je nach Dynamik der Märkte Ihre "Unfallgefahr" erheblich.

Fragen Sie sich: Haben Sie KPI's in Verwendung, die Ihr Unternehmen und Ihre Ziele vollständig abbilden? Kennen Sie die Grenzen der Messbarkeit?

 

2. Die TEMP Methode für mittelständische Unternehmen

Die TEMP Methode ist ein einfacher, praxiserprobter und leicht anzuwendender Ansatz zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Sie ist besonders geeignet für mittelständische Unternehmen. Andere ganzheitliche Managementansätze wie die Balanced Score Card (BSC), Policy Deployment (PD) oder Total Quality Management (TQM) sind Ansätze mit hoher Komplexität, die nach meiner Erfahrung und Einschätzung für mittelständische Unternehmen erhebliche Schwierigkeiten bei der Implementierung nach sich ziehen. Auf die Besonderheiten dieser Managementsysteme werde ich in meinem nächsten Beitrag eingehen.

Das erste Element der TEMP Methode ist die Analyse: In den Dimensionen Teamchef (=Führung), Erwartungen der Kunden (= Marketing, Vertrieb & Service), Mitarbeiter und Prozesse als die vier wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens schätzen Sie und Ihre Führungskräfte Ihr Unternehmen ein. Jeder Erfolgsfaktor ist dabei mit Handlungsfeldern verknüpft, um tiefer in die Themen einzusteigen. Als Ergebnis dieser Einschätzung gibt es ein übersichtliches Schema zur Visualisierung, mit dem sie als Unternehmer oder Geschäftsführer sehen, wo Sie stehen und dann festlegen, was Sie zukünftig verbessern wollen. Es ist ein ganzheitlicher Ansatz, der Ihnen hilft, einen Überblick zu bekommen, wo Sie wann ansetzen können und Ihre Prioritäten setzen.  

Das zweite Element der TEMP Methode ist die gezielte Überwindung der Schwächen. Es ist eine der wenigen echten ganzheitlichen Ansätze (wie BSC oder Hoshin-Kansai), die aber im Gegensatz zu diesen auch sehr gut für mittelständische Unternehmen geeignet sind. Die insgesamt 28 Handlungsfelder innerhalb der 4 Dimensionen beschreiben alle wesentlichen Treiber für unternehmerischen Erfolg eines Unternehmens und werden in klarer Sprache beschrieben. Damit fällt es Ihnen leicht, die Probleme Ihnen und Ihren Mitarbeitern zu kommunizieren und dann in konkrete Handlungspläne umzusetzen.

Typischerweise dauert eine Selbsteinschätzung weniger als 30 Minuten und ist daher für jedes Unternehmen geeignet. Für die Umsetzung der Handlungspläne ist natürlich abhängig von der Komplexität Ihres Unternehmens ein deutlich längerer Zeitraum notwendig. Sie schätzen sich mit Schulnoten ein, von 6 = Überlebensfähigkeit fraglich bis hin zu 1= der internationaler Benchmark.

Benchmarking ist für jeden Sportler eine Selbstverständlichkeit, um die eigene Leistungsfähigkeit im Wettbewerb einschätzen zu können. Für Unternehmen gilt dies analog, allerdings sind die Verfahren, um sich mit den Klassenbesten Unternehmen zu vergleichen, sehr aufwendig. Eine ehrliche Selbsteinschätzung ist sicher nicht so genau, allerdings deutlich leichter durchzuführen und im Ergebnis genauso hilfreich.

Haben Sie KPI's in Verwendung, die Ihr Unternehmen und Ihre Ziele
Fragen Sie sich: Wie werden Sie die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern?

 

3. Die Balanced Scorecard (BSC) und die Hoshin-Kansai (PD) Methode für größere Unternehmen als Hilfsmittel zur Strategieumsetzung

Die Balanced Scorecard und die Hoshin-Kansai (Policy Deployment) Methode werden oft in größeren Organisationen als Hilfsmittel verwendet, um Strategien in Pläne für alle Unternehmensbereiche umzusetzen und den Fortschritt zu beurteilen.

Balanced Scorecard (der ausgewogene Bericht) ist ein top-down Ansatz zur langfristigen Durchsetzung und Fortschrittskontrolle einer Strategie. Voraussetzung ist ein aufwendiger, in sich geschlossener Planungsprozess. Dieser liefert dann ein umfassendes Zahlenwerk, die Balanced Scorecard. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard hilft, eine Strategie in messbare Ziele quer durch das Unternehmen zu etablieren und die verschiedenen Perspektiven - Kunden, Finanzen, interne Prozesse, Innovation - in ein passendes Gleichgewicht (daher der Name) zu bringen. Oft stehen allerdings die Zahlen im Vordergrund und es gibt zu wenig konkrete Maßnahmenpläne und Unklarheit über die notwendige konkrete Umsetzung.

Policy Deployment (etwa: die Umsetzung der Strategie) bedeutet das Management von Zielen und Plänen quer durch das gesamte Unternehmen. Es ist ebenfalls ein top-down Ansatz wobei es durchaus einen Dialog über die Ziele innerhalb des Unternehmens gibt. Es gehört in Japan und USA zum Lean Management Werkzeugkasten, da sich hier im Idealfall – wie auch bei der Balanced Scorecard – Abhängigkeiten von Zielen zeigen. Die stetige Verbesserung aller Unternehmensteile durch Kaizen (Wandel zum Besseren) oder KVP (=kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess) soll für langfristige Wettbewerbsvorteile sorgen. PD besitzt einen umfangreichen Werkzeugkasten für die Umsetzung über die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens hinweg. Die Konzentration auf die wesentlichen Ziele (=Breakthroughs) ist ein wichtiges Element von Policy Deployment.

Ich habe Erfahrung mit beiden Werkzeugen und würde die Einführung dieser Systeme nur größeren Unternehmen empfehlen. Die hohe Komplexität und die notwendige Pflege und Wartung aller relevanten Daten ist zeitintensiv und benötigt Ressourcen, die nicht in jedem Unternehmen zur Verfügung stehen.
Allerdings gibt es einige Aspekte dieser komplexen, ganzheitlichen Management-Systeme, die auch für kleinere und mittelständische Unternehmen hilfreich sind:

·         Die Einführung und Kontrolle aussagefähiger und relevanter KPI’s mit Ist und Soll zur Steuerung des Unternehmens ist für jedes Unternehmen notwendig

·         Die Entscheidung darüber, was wirklich wichtig ist (=Breakthroughs) und was nicht, ist ein fundamental wichtiger Teil des Strategieprozesses

·         Der Einsatz von Standard-Werkzeugen zur Messung und Visualisierung der Ziele erleichtert die Kommunikation im gesamten Unternehmen; Besprechungen können effizienter werden, Ergebnisse treten in den Vordergrund

·         Balanced Scorecard und Policy Deployment fördern das Denken in Prozessen und Abhängigkeiten im Unternehmen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

·         Nur kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) oder eine Kaizen Kultur als Unternehmenskultur sichern langfristig Handlungsspielräume für Unternehmer

·         Für das Gelingen einer KVP oder Kaizen Kultur im Unternehmen ist eine besondere Problemlösungskultur erforderlich. Diese Kultur zu etablieren und jeden Tag zu leben ist Aufgabe der Führung.

Hinter beiden Systemen steht der Gedanke: Nur was gemessen werden kann, wird erledigt, wird verbessert und kann dann auch kontrolliert werden. Das ist nur ein Teil des unternehmerischen Tuns. Kennzahlen ohne Wissen um Ihre Entstehung, ohne Kenntnis der dahinter liegenden Prozesse, mit wenig Einblick in die Zusammenarbeit der Mitarbeiter.

Besonders der von mir oben erwähnte Punkt der Kultur des stetigen Verbesserns setzt auf Kreativität und Motivation und damit die innere Haltung aller Mitarbeiter im Unternehmen. Etablierte und kommunizierte Werte in Einklang mit der Führung Ihres Unternehmens sind hier die Voraussetzung und die Fundamente für den unternehmerischen Erfolg.

Fragen Sie sich: Wie sieht die Kultur in Ihrem Unternehmen aus?

 

4. Kundenzufriedenheit systematisch messen und verstehen

Die Messung der Kundenzufriedenheit ist vorgeschrieben - zumindest bei Unternehmen, die nach EN ISO 9001 zertifiziert sind oder ein anderes Qualitäts-Management System nutzen.

Dieser Zwang führt zwar zum Einsatz dieser Messung in allen zertifizierten Unternehmen, die gewonnen Daten werden aber oft nicht systematisch genutzt oder sogar ignoriert. Je größer ein Unternehmen wird, desto wichtiger ist jedoch die systematische Erhebung von Zufriedenheitsindikatoren. Unternehmer und Führungskräfte entfernen sich hier nicht selten vom "Feld", sprich den Kunden.

Eine unternehmerische Entscheidung zu treffen, ohne seine Kunden zu verstehen, ist geradezu fahrlässig.

Essentiell wichtige Fragen, die sich jedes Unternehmen beantworten muss, sind:

·         Wer sind Ihre Kunden?

·         Wer vertreibt Ihre Produkte? Der Anwender, der Händler,…?

·         Wer empfiehlt Ihre Produkte? Der Vermittler oder der Meinungsführer)

·         Wo sind Ihre Kunden? Regional, national oder global?

·         Gibt es OEMs, die Ihre Produkte in ihre eigenen Produkten verbauen?

Die Beantwortung dieser Fragen, so trivial sie erscheinen, ist in vielen Unternehmen mit mehrstufigem globalem Vertrieb oft gar nicht so einfach. Es mag außerdem mehrere richtige Antworten geben.

Mein Vorschlag zur Vereinfachung: Ihr Kunde ist der, der Ihre Rechnung bezahlt.

Es ist eine Herausforderung, wirklich objektive, valide und verlässliche Informationen zu bekommen - dazu gibt es nur einen Weg: Die systematische Erhebung der Daten in aussagefähiger Form muss in Zusammenarbeit mit neutralen Fachleuten erfolgen. Wie bei allen Quality Management Werkzeugen funktioniert die Erhebung der Kundenzufriedenheit nur, wenn sie als reibungsloser Prozess im Unternehmen verankert ist und hohe Priorität beim Geschäftsführer hat.

Nach der sorgfältigen und systematischen Interpretation der Daten müssen Sie als Unternehmer bei Abweichungen sofort handeln. Erst damit wird dieses Instrument für Ihr Unternehmen wertvoll. Ihre Kunden erkennen an Ihren Aktionen, dass Sie Ihnen wirklich zuhören. Ihre Mitarbeiter verinnerlichen so Kundenorientierung als täglich gelebten Wert. Konzerne wie Amazon oder Google machen es vor und nutzen jedes Feedback ihrer Kunden zur kontinuierlichen und systematischen Verbesserung Ihres Angebotes. Diese Agilität ist ein massiver Wettbewerbsvorteil, jedes Unternehmen kann hier lernen, was hohe Umsetzungsgeschwindigkeit bedeutet.

Bei der Interpretation der Daten sollten Sie den sogenannten "Confirmation Bias" kennen und bewusst ausschalten. Der Confirmation Bias (= Bestätigungsfehler) führt dazu, dass wir unsere vorgefassten Meinungen regelmäßig selbst bestätigen. Für Unternehmer und Führungskräfte ist es besonders wichtig, Hinweise oder Informationen ernst zu nehmen, die gerade nicht der bisherigen, oft anekdotischen Erfahrung entsprechen, die vielleicht sogar den eigenen Überzeugungen wiedersprechen. Nach meiner Erfahrung werden Ergebnisse und Abweichungen oft ignoriert und bürokratisch abgearbeitet. Schlimmer noch, schlechte Nachrichten dringen erst gar nicht bis zum Chef durch, da Widerspruch und kritischer Diskurs nicht Teil der Unternehmenskultur sind. Das macht das Werkzeug Kundenbefragung überflüssig. Gute Unternehmen nutzen die systematische Befragung ihrer Kunden, um ihre Wettbewerbsvorteile auszubauen. Gute Unternehmer wissen, der Zweck Ihres Unternehmens ist, Kundenprobleme zu lösen.

Zur Entwicklung und Anpassung Ihrer Unternehmensstrategie liefern regelmäßige Kundenbefragungen wertvolle Basisdaten. Viele große Strategiepläne sind auf Grund von fehlendem tiefem Verständnis über Kundenprobleme und Kundenentscheidungen gescheitert.

Fragen Sie sich selbst: Wie gut nutzen Sie Ihr Kundenfeedback? Handeln Sie auf Basis der Erkenntnisse?

 

5.     Haben Sie eine Strategie und warum ist das so wichtig?

Viele Unternehmen, gerade auch im Mittelstand, sind erfolgreich, ohne dass es eine formulierte und kommunizierte Vision oder Strategie gibt. Warum lohnt es trotzdem, hier Zeit und Geld zu investieren? 

Zuerst einmal müssen wir zum gemeinsamen Verständnis auseinanderhalten, was die Begriffe bedeuten:

Vision: Formuliert ein Verständnis für ein Unternehmen wie z.B. "Wir zaubern ein Lächeln auf die Gesichter der Menschen" (TUI). Es muss idealerweise geeignet sein, Mitarbeitern und auch Kunden ein positives und motivierendes Bild vom Unternehmen zu vermitteln

Strategie: zwei Fragen wollen Sie mit Ihrer Strategie beantworten: 1. welches Spiel spielen Sie: Ihr Kundennutzen und Ihre Positionierung und damit die Differenzierung Ihres Unternehmens vom Wettbewerb. Wer sind Ihre Kunden, wie wollen Sie Kundennutzen stiften, was sind Ihre Produkte und Dienstleistungen. 2. Wie wollen Sie am Markt gewinnen? Amazon fasst das simpel, aber klar so zusammen: " Wir konzentrieren uns unermüdlich auf die Bedürfnisse unserer Kunden und sind besessen davon. Unseren Kunden wollen wir immer die attraktivsten Angebote machen, um sie langfristig an uns zu binden".

Planung: Beschreibt auf Basis Ihrer Strategie in konkreten, messbaren, zeitlich definierten Schritten die Maßnahmen, die Ihre Strategie umsetzen. Zum Beispiel: "wir gewinnen mit den neuen Produkten 15 neue Kunden-Projekte und generieren so 5 Mio. € Mehrumsatz in 2015 mit einem Zusatz DB von 55%. Grundlage ist ein neues Trainingskonzept für den Vertrieb und den Service, das bis September 2014 abgeschlossen ist. Damit erhöhen wir unseren Marktanteil von 10% auf 12% in der Region". Je konkreter und klarer die Umsetzungsmaßnahmen beschrieben sind, desto besser. Nur dann können Sie auch ins Tun kommen.

Eine Vision für ein Unternehmen basiert auf Ihren Werten und existiert oft unausgesprochen als "der Geist im Unternehmen". Ich halte viel davon, das auch so zu belassen, sofern es einen guten Geist, einen Spirit gibt. Eine erfolgreiche Strategie hingegen besteht neben der Analyse des Marktes aus dem Umsetzungsplan, dem roten Faden für das tägliche Tun im Unternehmen.

Strategie bedeutet heute leider in vielen Unternehmen: - die Zukunft vorherzusagen - anspruchsvolle Ziele zu formulieren - andere Mitarbeiter, die nicht in den Strategieprozess involviert waren, zu überzeugen - an nichts anderem mehr zu arbeiten - Gewinnen - fertig. Dies kann und ist nicht der Sinn und die zielführende Ausführung von Strategie sein, ist aber nach meiner Erfahrung oft gelebte Praxis.

Ich bin überzeugt, dass es für jedes Unternehmen lehrreich ist, sich mit dem Markt, dem Wettbewerb und mit den eigenen Stärken und Schwächen zu beschäftigen, obwohl die Zukunft ungewiss ist. Nicht nur die Ungewissheit nimmt zu, auch die Dynamik der Veränderung. Gerade deshalb ist eine intensive Beschäftigung mit der eigenen Zukunft für jeden Unternehmer notwendig. Dies führt dann zu besseren Entscheidungen, sofern kompetente, eigene Mitarbeiter – möglichst ein breiter Querschnitt – in diesen Planungsprozess eingebunden sind. Hier ist der Weg zum Ziel lehrreicher als das Ergebnis, aber auf jeden Fall die Mühe wert.

Kein Plan wird dann alle Eventualitäten, Risiken und Möglichkeiten, die sich später ergeben, abbilden können. Gewinnen werden Sie nicht durch den besten Plan, sondern durch das rechtzeitige Erkennen von Chancen und Risiken und dann das rasche, entschlossene Handeln, um die Möglichkeiten für Ihr Unternehmen zu nutzen und angemessen Risiken einzugehen. Der Umgang mit Unsicherheit ist für die meisten Führungskräfte schwierig, planbare Sicherheit ohne Überraschungen ist die Maxime. Das kann kein Plan leisten. Unternehmerische Agilität habe ich bereits in meinem Blog angesprochen - sicher nicht zum letzten Mal. Sie ist einen echten Wettbewerbsvorteil in der Dynamik heutiger Märkte.

Übrigens ist es oft eine wichtige Erkenntnis im Strategieprozess, herauszufinden, was Sie als Unternehmer nicht tun wollen. Dieses bewusste Verzichten auf eine Initiative oder das Zurückstellen einer Idee ist oft der schwierigste Teil der Strategieformulierung. 

Diese Beschränkung auf Prioritäten und einige wenige Initiativen als elementarer Bestandteil einer Strategie ermöglicht erst eine erfolgreiche Umsetzung mit den Ressourcen, die Sie im Unternehmen haben. Eine Überforderung der eigenen Möglichkeiten und Substanz kann alle Beteiligten frustrieren, eine Konzentration auf die eine wichtige oder wenige besonders entscheidende Initiativen motiviert und erleichtert die konsequente und erfolgreiche Durchführung.

Fragen Sie sich selbst: Haben Sie eine Strategie und wie ist diese im Unternehmen verankert?

 

6. Kernkompetenz entwickeln und stärken

Kernkompetenz ist die Fähigkeit, etwas, das es am Markt bereits gibt, besser zu können als andere. Es ist der strategische Kern eines Unternehmens und sichert langfristig Wettbewerbsvorteile und damit das Unternehmen selbst. Besonderes Merkmal von Kernkompetenzen ist, dass sie immer besser und wertvoller werden, je öfter sie im Unternehmen angewendet werden und dass dies auch die Kunden so empfinden. Letzteres ist entscheidend. Nur wenn diese beiden Kriterien zutreffen, lohnt es sich, von einer echten Kernkompetenz zu sprechen und sich dann auch auf diese zu konzentrieren.

Als weiteres Merkmal einer Kernkompetenz wird gerne auch eine hohe Schwierigkeit der Imitation durch Wettbewerber genannt. Es spricht natürlich für eine überragende gute Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens, wenn Sie über solche Kernkompetenzen verfügen. In den meisten Märkten wird dies sehr schwierig zu erreichen sein.

Warum ist das für Sie als Unternehmer so wichtig? Nur wenn Sie Ihre Kernkompetenz erkennen und stärken, schaffen Sie es, langfristig für Ihre Kunden interessant zu bleiben. Die Herausforderung besteht ja oft darin, die vielen Kompetenzen, die in einem Unternehmen existieren (Mitarbeiter in der Entwicklung, Fertigungstechnik, Produkte, Dienstleistungen, technischer Service etc.) auf wenige Kernkompetenzen oder gar eine einzige zu reduzieren. Hier hilft es Ihnen, die Erwartungen der Kunden, die Sie am besten durch regelmäßige und systematische Befragung herausgefunden und interpretiert haben – und Ihre Kompetenzen in ein Raster zu übertragen. Die Kompetenz, die sowohl für den Kunden als auch Ihr Unternehmen den höchsten Wert schöpft, ist dann Ihre Kernkompetenz.

Diese Erkenntnis hilft Ihnen als Unternehmer vor allem die wichtige Frage zu beantworten, was Sie nicht oder weniger tun müssen: nämlich Investitionen und Ressourcen in Kompetenzen und Tätigkeiten reduzieren oder abschaffen, die aus Kundensicht weniger Wert haben. Die Fähigkeit Dinge, die keinen Kundenwert haben, konsequent nicht zu tun, befreit oft von erstaunlich vielen Aktivitäten und überflüssigen Kosten. Es hilft dann im nächsten Schritt, Ihr Unternehmen nach innen und außen klar und einfach zu positionieren.

Alle Tätigkeiten und Kosten in Ihrem Unternehmen, die aus Kundensicht keinen Wert haben und nicht Ihre Kernkompetenz stärken, sind überflüssig.

Eine Konzentration auf wenige oder eine Kompetenz ist also ein wichtiger Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen. Sie sollten sich allerdings bewusst sein, dass mit diesem einfachen und schlanken Erfolgsrezept oft nicht schnell genug auf die dynamischen Veränderungen in den Märkten reagiert wird. Gerade erfolgreiche Unternehmen, die sich strikt an Ihre Kernkompetenz und Ihr Erfolgsrezept halten, werden überrascht, wenn sich Märkte ändern, da sie keinen "Plan B" in der Schublade haben. Überprüfen Sie daher regelmäßig Ihre Strategie, schaffen Sie ein Klima, das andere Sichtweisen oder vielleicht auch Experimente zulässt. Mit anderen Worten: halten Sie Ihr Unternehmen agil und überbewerten Sie Ihre Stärken nicht, auch und gerade wenn Sie erfolgreich sind.

Überprüfen Sie Ihre Kernkompetenzen regelmäßig und richten Ihre Aktivitäten konsequent danach aus?

 

7. Wettbewerbsvorteile sichern

Wettbewerbsvorteile sind die Summe aller Initiativen Ihrer Strategie. Sie umfassen besonders Ihre Marke, Ihre Produkte und Dienstleistungen, Ihre Preise, Ihren Vertrieb, Ihre Mitarbeiter und Kunden sowie Ihre Kernkompetenz.

Wie Sie diese Initiativen jetzt am Markt im täglichen Wettbewerb ausspielen, sichert Ihnen die Wettbewerbsvorteile. Vorteil bedeutet in diesem Kontext, dass Sie etwas besser, billiger oder anders als Wettbewerber machen. Dieses "besser-billiger-anders" kann sich auf alle Bereiche in Ihrem Unternehmen beziehen, relevant ist es wieder nur, wenn das auch von Ihren Kunden genau so wahrgenommen wird.

Das sind oft Kleinigkeiten - der berühmte extra Schritt. Bei der Frage besser-billiger-anders kommt für die meisten Unternehmen nur besser (z.B. Qualität, Service, Lebensdauer, Standort) und anders (z.B. Produkteigenschaften, Marke, Service, Mitarbeiter) in Frage.
 
Preis ist ein Spiel für Discounter im B2C Umfeld, das nur wenige Unternehmen wie z.B. Aldi/Lidl, RYANair, Motel One oder auch IKEA konsequent und dauerhaft erfolgreich und profitabel spielen können. Im B2B Markt kenne ich kein Unternehmer, dass mit dieser Strategie dauerhaft erfolgreich ist. Sollten Sie dennoch der Meinung sein, dass Ihr Unternehmen mit dieser Strategie auf dem richtigen Weg ist, müssen Sie vor allem auf ein überschaubares Sortiment, eine niedrige Komplexität bei den Abläufen, eine hohe Umschlagsgeschwindigkeit des Lagerbestandes und das konsequente Vermarkten von Extras achten. Bei dieser Strategie sind Skaleneffekte absolut entscheidend. Das bedeutet, hier zählt Größe mehr als Geschwindigkeit und bringt echte Kostenvorteile. Damit ist diese Strategie für mittelständische Unternehmen nicht geeignet.

Besser sein ist ein guter und bewährter Ansatz, Wettbewerbsvorteile zu sichern. Dieses "besser" muss auch objektiv aus Sicht der Kunden so wahrgenommen werden und einen Mehr-Wert für den Kunden darstellen. Wenn dies zutrifft, sind Kunden bereit, für diesen Mehr-Wert zu bezahlen. Sind Sie es nicht, gibt es keinen Mehr-Wert, das Angebot ist dann entweder überflüssig oder schlicht zu teuer.
Wichtig ist bei der Strategie "besser" zu wissen, wie viel "besser" wirklich notwendig ist. Perfektion und Premium wird für die wenigsten Produkte wirklich bezahlt, gut genug reicht in der Regel. Den Punkt "gut genug" zu treffen ist die Kunst, wobei dieser Punkt niemals statisch ist, sondern sich mit den Erwartungen Ihrer Kunden verändert. Die Kombination aus besser sein als der Wettbewerb und gut genug aus Sicht des Kunden ist aus meiner Sicht der Sweet Spot für Ihre Preispositionierung. Er lässt Ihnen Spielraum zur zukünftigen Verbesserung und behält Ihre Kosten unter Kontrolle. Perfektion bedeutet leider oft auch, keine Möglichkeiten der Verbesserung mehr zu haben und überdurchschnittliche Kosten, um die letzten 10% von gut genug bis zur Perfektion herzustellen. Dies kann nur dann eine Option sein, wenn Sie die notwendigen Preise hierfür dauerhaft erzielen können.

Anders ist ein weiterer bewährter Ansatz, Wettbewerbsvorteile zu sichern. Anders kann sämtliche Aktivitäten, die Ihre Kunden wahrnehmen betreffen. Angefangen vom Angebot über das Briefpapier, das Auftreten der Mitarbeiter und den Schreibstil bis hin zur Verpackung und der Bedienungsanleitung gibt es für Sie im B2B Geschäft eine Vielzahl oft ungenutzter Möglichkeiten, sich zu differenzieren - eben anders zu sein und damit in -hoffentlich guter - Erinnerung zu bleiben. Mit dem "Anders" sind Sie in der Lage, sich genau die Kunden auszusuchen, die Sie wollen, oder eben nicht. Anders sein um des anders sein Wollens hilft übrigens nicht weiter. Anders muss Kunden zu einer Kaufentscheidung bewegen, erst dann ist es ein echter Wettbewerbsvorteil. Viele Produkte im Regal oder im Angebot sind vielleicht anders, dies hilft aber nicht so lange es Kunden nicht wahrnehmen oder nicht wertschätzen. Da Kunden oder besser wir Menschen nur eine begrenzte Zahl an Informationen verarbeiten können, ist es auch nicht sinnvoll, alles anders machen zu wollen, sondern sich auf wenige Details zu fokussieren. Diese wenigen Details gilt es dann gut zu kommunizieren, so wird aus anders ein Wettbewerbsvorteil.

Der Königsweg, seine Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern, ist die Ansätze "besser" und "anders" so zu kombinieren, so dass Ihr Angebot aus Kundensicht einzigartig und damit unverwechselbar ist.

Die Kombination von besser und anders führt dann zu einer nachhaltig profitablen Preisstrategie. Der Vertrieb hat dann die Aufgabe, diese Preise durchzusetzen. Hier zeigt sich dann die Wirksamkeit der Wettbewerbsvorteile in der Realität. Gelingt die Umsetzung der Strategie nicht und es wird auch über den Preis verkauft, hat dies meist fatale Konsequenzen auf die Profitabilität. Dafür kann es eine Vielzahl von Gründe geben wie schrumpfende Märkte, neue aggressive Wettbewerber, aber auch ein schlecht ausgebildeter Vertrieb, unrealistische Erwartungshaltung der Unternehmer, oder auch Vergütungssysteme ohne Gewinnkomponente und anderes mehr.

Oft ist die Ursache dieses über den Preis verkaufen aber eine Mischung aus einer unscharfen Positionierung der Produkte, einem fehlendem Vertriebsprozess und einer Überschätzung des wahrgenommenen Produktnutzens durch den Kunden. Ein komplexes Problem, auf das ich in einem späteren Beitrag näher eingehen möchte.

Fragen Sie sich selbst: Ist Ihr Angebot wirklich einzigartig aus Sicht Ihrer Kunden? 

 

8. Warum die Ausführung einer Strategie scheitert

Nach der intensiven Arbeit an der Strategie reicht oft die Kraft nicht aus, mit der gleichen Intensität an die Umsetzung zu gehen. Wie in diesem Blog bereits beschrieben habe, ist es für Unternehmer und Führungskräfte notwendig, regelmäßig am Unternehmen zu arbeiten. Auf Basis einer Strategie gilt es dann, einen Maßnahmenplan zu erarbeiten und diesen umzusetzen. Nur dann wird aus dem Strategiepapier unternehmerische Realität. Werkzeuge für größere Unternehmen zur Umsetzung sind die BSC und PD, für mittlere und kleinere Unternehmen ist die TEMP Methode ein probates Hilfsmittel bei der Umsetzung.

Trotz der Vielzahl der Werkzeuge besteht nach meiner Erfahrung in vielen Unternehmen eine Lücke zwischen Strategie und Ihrer konkreten Umsetzung im Betrieb. Warum ist das so? Dafür gibt es beständig neue Gründe im Tagesgeschäft: Kunden- oder Lieferantenprobleme, fehlende Ressourcen , Umsatzdruck. Ehe man sich versieht, ist viel Zeit vergangen und die mühsam erarbeiteten Wettbewerbsvorteile können dahin sein. Wie stellen Sie sicher, dass dies in Ihrem Unternehmen nicht passiert?

Die Fähigkeit eines Unternehmens oder einer Organisation, Dinge, Maßnahmen oder Projekte gut und innerhalb einer definierten Zeit mit den vorhandenen Ressourcen auszuführen ist nach meiner Überzeugung ein Wettbewerbsvorteil an sich. Es ist die DNA jedes erfolgreichen Unternehmens. Als Unternehmer und Führungskraft wissen Sie, es zählt letztlich nur das, was sie tun, nicht was Sie sagen. Meist sind es keine externen Gründe, sondern interne Management und Organisationshemmnisse, die Umsetzung behindern.

Ich möchte Ihnen hier dreizehn Gründe für das Scheitern einer Strategie nennen:

·         Perfektionismus: bevor es nicht perfekt ist, fangen wir gar nicht erst an. Es ist nie perfekt genug, daher planen wir weiter, bis es perfekt wird...

·         Mikromanagement: jedes Detail eines Plans muss vom Unternehmer oder der Führungskraft diskutiert und auch autorisiert werden

·         Bürokratie: Neue Strategien erfordern oft Maßnahmen, die von der bestehenden Bürokratie behindert werden

·         E-Mail Wellen: Sich hinter dem Computer zu verstecken und e-Mails zu versenden ist nicht gleich etwas erledigen. Große "cc" Verteiler verschlimmern das Problem

·         Mangelhafte Akzeptanz persönlicher Verantwortung: Unklare Erwartungshaltung oder Unsicherheit verhindern persönliche Verantwortung und damit die Durchführung von Maßnahmen

·         Unkenntnis der Prioritäten oder des 80/20 Prinzips: Wenn Mitarbeitern oder Teammitgliedern die Wichtigkeit der Aufgabe nicht klar ist, wird diese nicht erledigt. 80/20 oder Pareto bedeutet hier, dass die eigenen Prioritäten nicht angemessen berücksichtigt oder angepasst sind

·         Null Fehlertoleranz: Ähnlich wie beim Perfektionismus gibt es in einer Unternehmenskultur mit Null-Fehler-Toleranz oft die Einstellung, nichts zu tun, denn dann passieren auch keine Fehler

·         Keine echte Delegation von Autorität: Die Ausführung von strategischen Projekten ist oft komplex und erfordert natürliche Autorität der Projektleiter. Fehlt diese Unterstützung vom Management oder dem Unternehmer, gibt es keine Ergebnisse

·         Keine Kultur des "probieren geht vor studieren" oder des Tuns: Diese Kultur entsteht durch Vorbild des Unternehmers oder Geschäftsführers und im täglichen Erleben. Wenn Sie sich als Unternehmer auf die Aktivitäten und Ergebnisse konzentrieren und Fehlertoleranz üben entsteht diese Kultur ganz von selbst

·         Keine Bedeutung für Dringlichkeit: Nach der bekannten Matrix wichtig/dringend bis unwichtig/nicht dringend muss allen Beteiligten und auch Ihnen als Unternehmer und Führungskraft die Dringlichkeit der Umsetzung absolute Priorität haben. Ihre Mitarbeiter spüren, wenn das nicht der Fall ist

·         Kein Fokus: Fokus bedeutet hier, dass nach dem Sie Ihre Prioritäten gesetzt haben, Sie sich allein oder im Team auf die Erledigung der vorliegende Aufgabe konzentrieren und auf nichts anderes. Klingt leichter als es in der Wirklichkeit der meisten Unternehmen ist, es gibt jeden Tag neue Aufgaben, neue Prioritäten und damit zu viel...

·      Ungeduld: Die Ergebnisse kommen nicht schnell genug, es gibt neue Ideen, neue Projekte, ohne das die Aufgaben, die einmal im Fokus standen, erledigt sind

·      Zu langer Planungsprozess: bei Börsen-notierten Unternehmen kann ein strategischer Planungsprozess 6-9 Monate dauern. Hier überholt die dynamische Wirklichkeit oft die gemachten Annahmen

Diese lange Liste hat ein besonderes Merkmal: Sie als Unternehmer oder Führungskraft können die meisten dieser Gründe eliminieren, wenn Sie wirklich wollen. Sollten Sie hier Defizite in Ihrem Unternehmen erkennen, kümmern Sie sich zügig darum, dies anzugehen und zu lösen. Eine wichtige Führungsaufgabe für jeden Unternehmer, für jede Führungskraft ist, die Kultur Ihres Unternehmens zu einer Umsetzungs-Kultur zu machen. Diese Kultur ist wirklich entscheidend für den Erfolg nach dem alten Motto „Unternehmer ist nicht Unterlasser“.

Fragen Sie sich selbst: Wie gut ist Ihre Unternehmenskultur und wie oft trainieren Sie handeln?

 

9. Wie wird richtig bezahlt im Vertrieb?

Nach meiner Erfahrung gibt es keine richtige Bezahlung im Vertrieb, es gibt allerdings viele Modelle im Praxiseinsatz, die wenig zielführend sind. Was genau das passende System für Ihr Unternehmen ist, hängt von Ihren Zielen und Ihrer Unternehmenskultur ab.

Werfen wir zunächst einmal einen Blick auf den Status quo: Im Vertrieb gibt es eine Vielzahl an Spielarten der Vergütung wie: Fixum, Variable, Bonus, PKW, Umsatz- und Gewinnbeteiligung, Provision, Prämien und Incentives. Diese Elemente – es gibt sicher noch weitere – werden dann kombiniert in Einzel, Team oder auch Unternehmensmodellen und dazu noch mit unterschiedlichen Auszahlungsplänen über das jeweilige Geschäftsjahr hinweg versehen. Wenn Sie die Arten mit den Auszahlungsplänen kombinieren, erhalten Sie eine komplexe Matrix mit sehr vielen Variationen. Das Ziel aller dieser Modelle ist, Anreize zu schaffen, Leistungen zu erhöhen, Mitarbeiter zu binden, höhere Preise durchzusetzen oder auch die Vertriebskosten zu senken. Werden diese Ziele in einem Jahr nicht erreicht, werden gerne neue Varianten eingeführt, um dann – jetzt aber sicher – die angepeilten Ziele zu erreichen. Auswirkungen von Änderungen an solchen Systemen sind allerdings meist erst nach Jahren erkennbar.

Andere Ansätze wollen diese Kennzahlen - gestützten Entlohnungssysteme ausbauen hin zu Kompetenzerhöhung, zur Verhaltensänderung oder gar zur Motivationsmessung und Steigerung. Mit dieser Überfrachtung an Zielen der Vergütungssysteme erhöht sich die Komplexität der Verwaltung und Abrechnung und auch der interne Kommunikationsbedarf wächst erheblich.

In großen Unternehmen ist es übliche Praxis, einen top-down geplanten Umsatz für ein Geschäftsjahr mit Hilfe eines komplizierten und meist neuen Vergütungssystems an den Vertrieb "zu verkaufen". Hier sind dann auch gerne Vergütungssysteme Ersatz für qualifizierte Führung und auch eine offene Diskussion über die Ziele des Geschäftsjahres. Über die Bezahlung und detailreich beschriebene Anreiz - Pläne soll sich gewissermaßen alles wie von selbst regeln. Getreu dem Motto "Nur was gemessen und dann honoriert wird, wird auch erreicht". Ein Irrglaube nach meiner Überzeugung und Erfahrung. In diesen Organisationen wird dann viel Zeit damit verbracht, nachzurechnen, wie und ob die Ziele erreichbar sind und welche konkreten Auswirkungen das für das individuelle Einkommen hat. Echte Verbindlichkeit entsteht so nicht und langwierige interne Diskussionen zu diesem Thema lenken von der Konzentration auf den Markt und den Kunden ab.

Wie finden Sie nun das passende Modell für Ihr Unternehmen? Jedes Modell muss einfach, gerecht und nachvollziehbar sein und letztlich den Unternehmenszielen dienen. Grundsätzlich steht hinter allen diesen Vergütungssystemen die Frage: was motiviert Menschen zu Spitzenleistungen? Hier gibt es wohl zwei populäre Denkschulen: die einen setzen darauf, durch Anreize und Anerkennung, also externe Beeinflussung, Mitarbeiter und Teams zu Spitzenleistungen zu bringen. Die andere Schule setzt eher auf die richtige Auswahl der Mitarbeiter mit eigenem Antrieb um dann in Folge alles zu unterlassen, diese Mitarbeiter nicht zu demotivieren und Ihre Stärken zu fördern. Ich bin bisher mit dem zweiten Ansatz sehr gut gefahren, aber habe auch Werkzeuge des ersten Ansatzes erfolgreich eingesetzt. Egal welches Denkmodell für Sie sympathischer ist: für den Vertrieb brauchen Sie in jedem Fall Mitarbeiter mit einem hohem Grad an Commitment (Selbstverpflichtung) für die Aufgabe. Der Ausdruck Commitment bezeichnet einen emotionalen Bezug zur Arbeit, zum Unternehmer und zum Unternehmen des Mitarbeiters aus frei gewählter Überzeugung. Dieses Commitment ist weitgehend unabhängig von der Höhe des Einkommens, solange es fair ist.

Wenn Sie – wie ich – der Überzeugung sind, das die richtige Auswahl der Mitarbeiter und der Grad des Commitment über den Vertriebserfolg mitentscheiden, dann ist die Wahl des Vergütungssystems nicht mehr entscheidend. Eine Korrektur von Verhalten oder gar Einstellungen über die Wahl der Vergütung im Vertrieb halte ich für einen Irrweg. Hier wird versucht, die Symptome von mangelnder Vertriebsleistung wie z.B. falsches Verhalten oder mangelnde Performance zu korrigieren. Der echte Grund ist aber in den meisten Fällen, nicht die richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz zu haben und damit fehlendes Commitment. Nach meiner Erfahrung sind häufige Änderungen an den Vergütungs-Systemen im Vertrieb ein Indiz für mangelnde Führung, die nicht an den echten Problemen und Themen im Unternehmen zu arbeitet. 

Ich empfehle Ihnen, folgende Überlegungen anzustellen, um dann das für Sie passende Vergütungssystem für Ihr Unternehmen zu finden:

·         Welche Ziele hat Ihr Unternehmen (langfristiges Wachstum, Erhalt des Vermögens, Steigerung des Gewinns, Einführung einer neuen Technologie …)?

·         Gibt es ausreichend Berücksichtigung des Ertrags (des Deckungsbeitrags) im Vergütungssystem?

·         Belohnt das Vergütungssystem Mehrleistung?

·         Werden Mitarbeiter, die nicht direkt im Vertrieb arbeiten, für Ihre Leistung und Ihren Beitrag für den Unternehmenserfolg ausreichend gewürdigt?  

Mitarbeiter werden nach meiner Überzeugung durch Vergütungssysteme nicht langfristig motiviert, können aber leicht demotiviert werden. Mein Vorschlag ist daher ein Fixgehalt mit einer prozentualen Beteiligung am Unternehmenserfolg. Dies erspart Ihnen Diskussionen um Gerechtigkeit und eine Menge Aufwand bei der Pflege der Systeme. Eine faire und anspruchsvolle Zielvereinbarung mit Leistungszielen kann individuellen Stärken gerecht werden und gibt dem Mitarbeiter den Freiraum, seine wahre Leistungsfähigkeit zu zeigen. Fair bedeutet, dass der Mitarbeiter echten Einfluss auf die Vereinbarung hat, ein reiner top-down Ansatz demotiviert und wird den individuellen Möglichkeiten der Vertriebsregion und den echten Chancen und Potential des Mitarbeiters nicht gerecht.

Ein Hinweis noch zum Schluss: das Entlohnungssystem sollten Sie so gestalten, dass es auch in möglichen Krisen anwendbar ist. Jede Veränderung, die Sie an diesem System vornehmen, macht die Mitarbeiter misstrauisch und kostet Kraft in der Kommunikation, die Sie gerade in Krisen für wichtige andere Dinge brauchen.

Fragen Sie sich selbst: Dient Ihr Vergütungs-System Ihren Unternehmenszielen?

 

10. Preise und Profitabilität

Ein exzellenter Vertrieb ist in der Lage, am Markt die notwendigen Preise für Ihr Produkt zu erzielen. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass Ihre Produkte über echte USP’s verfügen und die Nutzenversprechen für Ihre Zielgruppe sauber definiert und auch relevant sind.

Die enorme Hebelwirkung von gutem Pricing auf die Profitabilität ist Ihnen sicher bekannt, allerdings in ihrer ganzen Dramatik oft nicht allen Vertriebsmitarbeitern. Bei einem Produkt mit z.B. 10% Brutto-Gewinn kann ein zusätzlicher Rabatt von 5% den Gewinn um 50% reduzieren, umgekehrt - und das ist Ihre Chance - gilt das Gleiche.

Der Verkaufspreis ist der mit Abstand größte und wichtigste Hebel, um die Profitabilität Ihres Unternehmens zu erhöhen, wichtiger als Kostenmanagement für variable Kosten (z.B. Gehälter oder Material) oder gar fixe Kosten (z.B. Verwaltung, Abschreibungen, Eigentum) und auch wichtiger als eine Erhöhung des Umsatzes. Ein Steigerung der Umsätze mit geringeren zusätzlichen Erträgen ist unsinnig und eine Verschwendung von Ressourcen.

Obwohl diese Hebelwirkung so dramatisch ist, werden hier in vielen Unternehmen  Chancen verschenkt. Gründe hierfür sind die hohe Komplexität des Pricing, der tägliche  Wettbewerbsdruck oder auch fehlende Konsequenz, wenn es um den besonderen Auftrag zu einem schwierigen Zeitpunkt geht.

Hier aus meiner Sicht einige auch in der Praxis leicht umsetzbare Ansätze, um die Situation für Ihr Unternehmen verbessern können:

·         Differenzieren Sie Ihre Preise nach Wichtigkeit für Ihre Kunden; je wichtiger das Produkt für den Kunden, desto höher der Preis

·         Verlangen Sie Preise für Extraleistung oder Sonderleistung; definieren Sie Standards und Extras für Ihre Produkte, alles inklusive ist keine gute Idee

·         Einzigartige Produkte müssen teuer sein; sollten Sie ein einzigartiges Produkt im Portfolio haben - Glückwunsch, verlangen Sie angemessene, hohe Preise

·         Produkte, die Ihrem Kunden helfen, Risiken zu vermeiden oder gesetzlich vorgeschrieben sind, müssen teuer sein

·         Sind Sie Marktführer in Ihrem Segment, dann können auch Ihre Preise höher sein; Marktführerschaft muss für Sie einen Premium Preis bedeuten, sonst ist Ihre Marktführerschaft nichts wert  

·         Bestandskunden sind oft loyal und bereit, höhere Preise zu zahlen; Sie akzeptieren auch regelmäßige Preiserhöhungen  

·         Teilen Sie Ihre Produkte in kleinere Pakete auf und verlangen Sie mehr. Analog zu Ersatzteilen können Sie oft mehr verlangen, wenn Sie Ihr Produkt in Modulen verkaufen

·         Machen Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen nicht vergleichbar zum Wettbewerb und verlangen Sie mehr. Sofern Sie kein Marktführer sind, bieten Sie keine identischen Produkte an, sondern differenzieren Sie sich durch andere Module oder Auswahlmöglichkeiten

·         After Sales Dienstleistungen dürfen mehr kosten, wenn Sie die Lebensdauer des Produkte verlängern; Pflege und Kundenservice eines Produktes, das die Lebensdauer verlängert, darf einen Premium Preis haben

·         Bieten Sie verlängerte Zahlungsbedingungen finanziert durch Dritte an, sofern die Lebensdauer Ihrer Produkte länger als die Kreditlaufzeit ist.

     Neben dieser Ideenliste an Aktivitäten brauchen Sie vier Voraussetzungen, die ausschlaggebend sind dafür, dass Ihr Unternehmen dauerhaft die notwendigen Preise und Margen erzielt.

·         Ihre Produkte sind sauber im Markt positioniert, d.h. Sie haben sich für Ihre Kunden nachvollziehbar entweder als besser, billiger oder anders positioniert; mehr dazu in einem geplanten späteren Blogbeitrag über wirksames Marketing

·         Sie haben eine "Price Policy" oder einen verbindliches Regelwerk in Ihrem Unternehmen etabliert, d.h. es gibt klare Regeln, wer bis wohin über Preise Zugeständnisse machen darf und auch wer Produkte aus welchen Gründen auch immer kostenlos abgeben kann. Oft ist die Liste erstaunlich und viel zu lang. Da Preis einen so starken Hebel auf die Profitabilität hat, sollte die Anzahl der Mitarbeiter, die Preiszugeständnisse machen können, sehr, sehr kurz sein.

·         Sie kennen Ihre Preisuntergrenzen, das heißt die Schmerzgrenze, nach der Ihr Unternehmen Geld verliert: Voraussetzung zur Ermittlung dieser Preisuntergrenze ist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für Ihre Produkte. Grenze 1 ist ein Preis, bei dem Sie fixe, variable und Ihre laufenden Ausgaben decken, das ist akzeptabel in Ausnahmen. Bei Grenze 2 deckt der Preis Ihre fixen und variablen Kosten. Diese Grenze heißt zwar die langfristige Preisuntergrenze, allerdings bedeutet dies, Sie verdienen kein Geld für Investitionen. Grenze 3 ist die kurzfristige Preisuntergrenze, Sie verdienen lediglich die variablen Kosten und machen damit Verlust, wenn Sie zu diesem Preis verkaufen.

·         Ihr Vergütungssystem für Vertriebsmitarbeiter enthält eine Preis bzw. Gewinnkomponente.

In der Praxis beobachte ich ein hohes Maß an Aktivitäten bei den Kosten und der intensiven Fahndung nach weiteren Einsparungen zur Sicherung der Profitabilität. Das ist sicher ein wichtiger Aspekt der Unternehmensführung und gehört zu jedem wettbewerbsfähigen und schlanken Unternehmen. Der weitaus wichtigere Treiber für Profitabilität aber ist Ihre Preispolitik und das Verständnis über die Prozesse in Ihrem Unternehmen, die Pricing beeinflussen.

Fragen Sie sich selbst: Ist Pricing auf Ihrer Prioritätenliste weit genug oben?

 

11. Technischer Service als Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil

Der technische Service stellt beim Vertrieb von Investitionsgütern die langfristige Kundenzufriedenheit sicher. Mit Service meine ich hier, den technischen Kundendienst, vor oder nach dem Kauf eines erklärungsbedürftigen Produktes. Dazu kann gehören die Installation, die Versorgung mit Ersatzteilen, die Reparatur, die Hotline/der Support am Telefon/Web, die Auslieferung, die Schulung und auch der mögliche Umtausch. Technischer Service ist üblicherweise in den meisten Unternehmen, die technische Investitionsgüter herstellen und vertreiben, der profitabelste Teil des Geschäftes und dazu das Element der Wertschöpfung, das sicherstellt, dass Ihre Kunden zu loyalen Stammkunden werden, Sie gerne weiter-empfehlen und damit Ihren Erfolg am Markt dauerhaft sichern.

Hier schlummern nach meiner Erfahrung in vielen Unternehmen noch enorme Potentiale hinsichtlich Profitabilität und Kundenbindung. Zuerst sollten Sie festlegen, welche strategischen Aufgaben Ihr technischer Service denn erfüllen soll wie zum Beispiel dauerhafte Schadensbegrenzung, schnelle Problemlösung, langfristige Kundenbindung oder die tägliche Abarbeitung der anfallenden Garantiefälle.

Sollten in Ihrem Unternehmen - wie in vielen anderen auch - der technische Service mehr und intensivere Interaktionen mit Ihren Kunden haben als ihr Vertrieb, hilft diese Erkenntnis sicher bei der Formulierung einer Strategie. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erhöhen sind klassische Servicestrategien. Richtig angewandt, sind Sie die Voraussetzung für dauerhaften Erfolg. In der Praxis allerdings gibt es deutliche Lücken zwischen Strategie und Ihrer konsequenten Umsetzung.

Diese Fragen sollten Sie in Ihrem Unternehmen beantworten, um einen exzellenten technischen Service zu etablieren:

·           Auf welcher Hierarchie ist der Technische Kundendienst angesiedelt? Grundsätzlich empfehle ich: je höher, desto besser

·      Gibt es eine Strategie und einen Umsetzungsplan, der jedem Mitarbeiter bekannt ist und deren Ausführung sie regelmäßig überprüfen?

·      Welchen Servicegrad – ich meine hier die Vollständigkeit und Geschwindigkeit, in der Sie die Servicefälle für Ihre Kunden erledigen – streben Sie an, was wollen Ihre Kunden? Die vier Stufen des Servicegrades erläutere ich anschließend.

·      Gibt es die notwendigen Kennzahlen, um den Servicegrad im Vergleich zum Ziel zu messen?

·      Gibt es einen Prozess, der die Spielregeln hinsichtlich Kosten wie Kulanz und Gewährleistung mit klaren Entscheidungsregeln definiert?

·      Gibt es eine gemeinsame Datenbank (CRM System), die alle Aktivitäten mit dem Kunden transparent dokumentiert?

·      Gibt es Cross- und Upselling Aktivitäten zusammen mit dem Vertrieb?

·      Gibt es auf Basis des CRM einen Prozess, der das gesammelte Kundenwissen in Vertriebsaktivitäten umsetzt?

·      Gibt es einen Weiterbildungsplan für alle Mitarbeiter im Service?

Echte Wettbewerbsvorteile beim Servicegrad bekommen Sie nur, wenn Sie anders und besser sind. Die vier Stufen des Servicegrades sind Basis, Normal, Extra und Exzellenz. Basis ist Ihr Standardservice, Normal ist über dem Standard, Extra überrascht Ihre Kunden und ein exzellenter Service hat das Extra Niveau durch Mitarbeiter mit der positiven inneren Einstellung zu Dienstleistung, die dann Ihre Kunden für Ihr Unternehmen gewinnt.

Das Fundament jedes Kundenservices ist die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter selbst. Exzellenter Service ist mehr als nur kompetent und professionell, denn er wird von Menschen gelebt, die mit der erforderlichen inneren Einstellung Service menschlich machen. Damit erst erlangt Ihr Unternehmen den entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Diese besondere innere Haltung ist schwerlich trainierbar, besser ist es, gleich die richtigen Mitarbeiter zu finden und als Unternehmer diese Haltung vorzuleben.

Fragen Sie sich selbst: Nutzen sie Ihren technischen Service als echten Erfolgsfaktor in Ihrem Unternehmen?

 

12. Klassische Fehler im Vertrieb und wie Sie diese vermeiden

Entgegen weitverbreiteter Meinung "kann nicht jeder Vertrieb". Die überwiegende Zahl der Unternehmen in Deutschland ist von der Technik getrieben oder hat einen Ingenieur Hintergrund. Auch, aber nicht nur für diese Unternehmer gibt es eine Unzahl von Checklisten (mehr als 400.000 Treffer bei Google!) mit einschlägigen Hinweisen, welche typischen Fehler Sie als Unternehmer mit Ihrem Vertrieb vermeiden sollten. In der Praxis gibt es diese Fehler trotzdem nach wie vor zahlreich. Fehlende Kompetenz in Marketing & Vertrieb gehört laut Handelsblatt zu den vier häufigsten Gründen für die Insolvenz eines Unternehmens. Übrigens ist der häufigste Grund für das Scheitern sind Fehler des Managements und hier vor allem fehlenden Konsequenz zwischen Erkennen des Problems und konsequentem Handeln.

Ich möchte jetzt diese vielen Listen um meine persönliche Liste ergänzen. Warum? Damit sie, liebe Leser, von den Fehlern anderer lernen können und diese für Ihr Unternehmen vermeiden.

Bei dieser Liste konzentriere ich mich auf Fehler, die Sie mit einem soliden Vertriebsprozess vermeiden können. Darüber hinaus gibt es natürlich noch zahllose, weitere Fehlerquellen in der konkreten Besuchsvorbereitung und dem persönlichen Verkaufsgespräch. Darauf möchte ich hier jetzt nicht näher eingehen, dazu gibt es reichlich Quellen im Netz.

Hier ein Liste der aus meiner Sicht schlimmsten zwölf Fehler, die ich in meiner Praxis zu oft kennengelernt habe und die ich Ihnen dringend empfehle, zu vermeiden. Dazu gebe ich Ihnen einige Symptome, an denen sie erkennen können, ob auch Sie dieses Problem in Ihrem Unternehmen haben:

1. Planung und Besuchsvorbereitung sind unzureichend. Der Tag und die Woche werden nach Opportunität abgearbeitet ohne Potentiale und Ziele zu beachten
Symptome: Unfähigkeit des Vertriebsleiters, Voraussagen zu machen oder einzuhalten; zufällige Umsätze, die mit Überstunden in der Fertigung erarbeitet werden müssen; fehlende Umsätze und damit häufige Lücken in der Fertigungsauslastung; Unfähigkeit, Potentiale einzuschätzen oder Marktanteile zu erklären; Unverbindlichkeit bei der Planung

2. Zuhören ist für zu viele Verkäufer anstrengend, daher können keine passgenauen Lösungen angeboten werden
Symptome: sinkende Anzahl Stammkunden; hohe Preisnachlässe; hohe und teure Variantenvielfalt

3. Die Schlagzahl und die Schlagkraft der einzelnen Vertriebsmitarbeiter und des gesamten Vertriebs ist unbekannt oder wird nicht systematisch verbessert
Symptome: kein Wachstum; Preiserosion und sinkende Profitabilität; hohe Lagerbestände oder sehr lange Lieferzeiten; Sales Funnel unbekannt; häufiger Verweis auf Grenzen des Wachstums und Marktschwäche ohne Beleg durch Daten

4. Standard Produkte werden angeboten, ohne vorher den Nutzen für den Kunden zu verstehen
Symptome: hohe Reklamationsquote; hohe Kulanzkosten; sinkende Profitabilität, hohe Zahl verlorener Aufträge oder Projekte

5. Die Vertriebsmitarbeiter sprechen viel und gerne in Allgemein-Aussagen ("optimiert, ideal, perfekt, rundum sorglos"), ohne es dem potentiellen Kunden zu demonstrieren oder zu beweisen
Symptome: Hohe Kundenfluktuation; geringes oder fehlendes Wachstum; Preiserosion

6. Der Vertrieb "kümmert sich", statt zu verkaufen
Symptome: kein Wachstum; Neuprodukte nicht erfolgreich; Altersstruktur der Kunden problematisch mit geringer Neukundenquote; hohe Zahl interner Meetings; viele Besuche und Telefonate in die Zentrale

7. Marketing und Vertrieb arbeiten nebeneinander und unterstützen sich nicht
Symptome: Preiserosion und sinkende Profitabilität, fehlendes Wachstum trotz hohem Marketingaufwand, hohe Flop-Quote, geringer Innovationsgrad

8. Service und Vertrieb arbeiten nebeneinander und unterstützen sich nicht
Symptome: sehr geringe oder sehr hohe Kulanzkosten, sinkende Kundenzufriedenheit; hohe Kundenfluktuation; hohe Anzahl an Reklamationen

9. Vertriebsmitarbeiter kennen Ihre eigenen Produkte und Dienstleistungen sowie deren Nutzen nicht oder nicht gut genug
Symptome: Preiserosion und sinkende Profitabilität, hohe Flop-Quote, geringes oder fehlendes Wachstum

10. Zusatzleistungen wie Training, Service oder Installation werden nicht verkauft
Symptome: mangelnde Profitabilität im Wettbewerbsvergleich, sehr hohe Kosten für diese Bereiche, da "kostenlos" und damit keinen Wert

11. Bei Investitionsgütern wird nicht über die Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership) argumentiert
Symptome: Preiserosion und sinkende Profitabilität, fehlendes Wachstum, viele verlorene Aufträge oder Projekte

12. Die innere, positive Einstellung zum Kunden und zum Vertrieb - Menschen kaufen von Menschen, die sie mögen - fehlt
Symptome: Alle oben von 1 - 11 genannten.-

Diese "klassischen" weil leider oft gemachten Fehler können Sie vermeiden, in dem Sie einen echten, integrierten Vertriebsprozess in Ihrem Unternehmen etablieren und dann die gesetzten Standards regelmäßig überprüfen und einfordern. Die Auswahl und Weiterbildung der Vertriebsmitarbeiter bleiben hierbei die wichtigsten Elemente für einen dauerhaft erfolgreichen Vertrieb.

Fragen Sie sich selbst: Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Vertrieb diese Fehler nicht macht?

 

13. Was macht einen guten Vertriebsmitarbeiter (und ein Team) aus?

Es kann für verschiedene Branchen und Vertriebsformen unterschiedliche Kriterien von "gut" geben, aber im Prinzip ist die Antwort banal: ein guter Vertriebsmitarbeiter erreicht und übertrifft regelmäßig seine Umsatz- und Qualitätsziele. Dabei verhält er sich charakterlich einwandfrei und respektiert die Standards seines Unternehmens und seiner Kunden.

So schlicht, aber eindeutig die Antwort auch ist, so schwierig ist es in der Praxis oft, diesen Anforderungen regelmäßig und dauerhaft zu genügen. Gute Vertriebsmitarbeiter zeichnen sich nach meiner Erfahrung und Einschätzung durch folgende besondere Eigenschaften aus:

·      Fleiß - ist entscheidend für die Schlagzahl und damit dauerhaften Erfolg.
Mit Fleiß meine ich eine hohe Schlagzahl (=Anzahl Kontakte/Tag), denn die besten Werte in Charakterstärke oder auch eine regelmäßige Nutzung der Verkaufs-Werkzeuge verpuffen ohne jede Wirkung bei einer zu geringen Schlagzahl. Fleiß ist aus meiner Erfahrung heraus die wichtigste Voraussetzung für jeden erfolgreichen Verkäufer und steht daher am Anfang meiner Aufzählung. Eine zu geringe Zahl an Kontakten ist nicht mehr durch andere Maßnahmen zu kompensieren und macht in der Regel den Unterschied zwischen Durchschnitt und gut. Ich meine hier den Fleiß aus eigenem Antrieb, nicht den durch äußeren Druck erzwungenen.

·      Neugier und gesunder Ehrgeiz - sind entscheidend für den Wunsch nach steter Verbesserung und werden von Peter Tremayne als die "Geißeln einer unruhigen Seele" bezeichnet. Erfolgreiche Verkäufer und Unternehmer haben diese Eigenschaften gleichermaßen.

·      intrinsische Motivation - der eigene Antrieb und der Spaß am Machen und Tun ist Voraussetzung für Erfolg. Neugier und eine hohe intrinsische Motivation bedingen sich gegenseitig, da die Belohnung für die Neugier mit einer hohen Zahl an Aktivitäten einhergeht und dies für gute Verkäufer meist Anerkennung genug ist.

·      Resilienz - die Fähigkeit, Rückschläge und Veränderungen zu akzeptieren ist ein sehr wichtiger Faktor für dauerhaften Erfolg. Fehlende Resilienz führt zu hoher "Kümmerbereitschaft" und damit zu Misserfolg auf mittlerer und langer Sicht; ein hoher Anteil von Kümmertätigkeiten im Vertrieb senkt die Schlagkraft und ist außerdem auch ein Zeichen mangelnder Führung. Fehlende Resilienz oder die mangelnde Fähigkeit, mit Rückschlägen umzugehen ist übrigens der Haupt-Beweggrund, warum viele Menschen den Verkäufer-Beruf aufgeben oder zu "Kümmerern" werden. Resilienz ist keine Charakter Eigenschaft, die man über ein ganzes (Berufs-)Leben hat oder nicht hat. Aktive und gute Führung kann und sollte hier einen Beitrag leisten, damit diese Fähigkeit bei Verkäufern erhalten bleibt.

·      Lernbereitschaft - Wer neugierig und aktiv ist, macht Fehler. Daraus lernen zu können und zu wollen verbessert die Leistung stetig und ist in unseren dynamischen Märkten eine absolute Notwendigkeit

·      systematischer Einsatz von Verkaufs-Handwerk und Planung, denn nur so bleibt die Schlagkraft dauerhaft hoch; neben der Planung ist hier vor allem die Kenntnis und Anwendung von Value-Selling Techniken essentiell. Sie bedeutet im Kern für Unternehmer, dass Sie im harten Wettbewerb bestehen können, ohne Ihre Preise zu senken. Es bedeutet für Verkäufer, den Wert der Produkte für seine Kunden wirklich zu verstehen. Die Kombination aus Fleiß und Value Selling wird im Englischen gern mit "work hard and smart" (arbeite hart und schlau) zusammengefasst.

·      eine authentische (=glaubwürdige) Persönlichkeit, denn nur so können Sie Kunden für sich gewinnen und Beziehungen aufbauen. Authentizität entsteht, wenn Körpersprache, Stimme und die Aussage im Einklang stehen. Hier ist einerseits die positive innere Haltung zum Beruf des Verkäufers entscheidend aber auch, dass das angebotene Produkt oder die Dienstleistung wirklich einen Kundennutzen stiftet. Die Fähigkeit, immer zuerst die Perspektive des Kunden einzunehmen und zu erkennen, macht Verkäufer erfolgreich authentisch.

Diese Liste zeigt auch, warum es so schwer ist, ein dauerhaft guter und damit erfolgreicher Verkäufer zu sein. Da die meisten Attribute von guten Verkäufern bereits in Ihrer Persönlichkeit angelegt sind, ist die richtige Auswahl eines Verkäufers während des Einstellungsprozesses entscheidend. Die oft gängige, weil einfache Einteilung in intro-/extrovertiert oder Jäger/Sammler ist nach meiner Erfahrung ungeeignet, gute Verkäufer zu identifizieren.

Was man immer lernen kann, sind Produkt-/Markt-/Kundenwissen sowie Techniken aller Art. Das sind aber sehr selten die Erfolgs-kritischen Eigenschaften für einen guten Verkäufer. Daher ist es aus meiner Erfahrung wichtiger, nach Kandidaten mit persönlichem Erfolgsprofil zu fahnden und weniger wichtig, auf Branchenerfahrung beim Wettbewerb zu achten. Dahinter verbergen sich oft weniger gute Verkäufer, als es den Anschein haben mag. Klassische gute Verkäufer sind oft Einzelkämpfer und stark auf den eigenen Erfolg fokussiert. 

Bei erklärungsbedürftigen Produkten, die in Projekten von vielen verschiedenen Teammitgliedern begleitet werden müssen, ist diese Einzelkämpfer Eigenschaft oft dem Erfolg des Projektes im Wege. Hier ist Führung und ein passendes Vergütungssystem gefragt.

Bei der Zusammenstellung von Vertriebsteams ist eine gute Mischung aus alt/jung, Profi/Anfänger, männlich/weiblich auch deswegen hilfreich, weil auch Ihre Kunden zu meist dieser Mischung entsprechen. Fleiß, eine altmodische Tugend, ist übrigens meist der Unterschied zwischen einem weniger guten und einem guten Verkäufer.

Die Diskussion um Spitzenverkäufer und Ihre besonderen Fähigkeiten will ich hier nicht führen, da es eben per Definition immer nur einen Spitzenverkäufer geben kann, nie ein ganzes Team davon. Daher ist ein Team, das aus überwiegend guten Verkäufern besteht auch erfolgreicher als Team, das zwar einen Spitzenverkäufer in seinen Reihen hat, aber sonst nur aus mittelmäßigen oder gar pessimistischen Verkäufern besteht. Diese Verkäufer oder Teammitglieder sollten in keinem Vertrieb eine Berechtigung haben.

Fragen Sie sich selbst: Wie gut sind Ihre Verkäufer? Passen deren Einstellungen und Werte zu Ihnen und Ihrem Unternehmen?

 

14. Was macht einen guten Vertriebsleiter aus?

Die Antwort ist aus meiner Sicht einfach: Sie oder Er erzielen regelmäßig Ergebnisse im Rahmen Ihrer Ziele oder darüber hinaus.

Die mit Abstand wichtigste Aufgabe ist die Auswahl und die Zusammenstellung des Vertriebs-Teams. Nur mit für die Branche und das Unternehmen wirklich passenden Verkäufern ist die Basis für Erfolg gelegt. Weiterhin muss sie/er - wie ein Trainer im Sport - jeden seiner Teammitglieder befähigen, ein erfolgreiches Mitglied zu sein. Das bedeutet, er muss in der Lage sein, den Vertriebsprozess zu entwickeln und stetig zu verbessern.

Damit dieser Prozess erfolgreich implementiert werden kann und dauerhaft belebt und gelebt wird, ist ein klarer Blick auf die wirksamen Erfolgstreiber Ihres Unternehmens erforderlich. Denn nur ein in Ihr Unternehmen vollständig integrierter Vertriebsprozess stellt den Erfolg sicher. Für einen guten Vertriebsleiter ist daher die Übernahme der vollen Verantwortung für das Funktionieren dieser Abläufe ein wesentliches Erfolgskriterium.

Mit Verantwortung meine ich hier das Selbstverständnis eines guten Vertriebsleiters, weder Opfer der Umstände noch Getriebener der Vorgesetzten oder des Marktes zu sein sondern sich vollständig in den Dienst der Aufgabe - gute Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen - zu stellen.

Für Motivation und gute Laune ist er übrigens nach meiner Überzeugung nicht verantwortlich, die muss jeder gute Verkäufer schon selbst mitbringen. Daher gehen auch die immer noch populären Motivationsveranstaltungen wirkungslos ins Leere. Aber er muss sicherstellen, dass er jede Demotivation unterlässt und alle, wirklich alle Hindernisse für einen erfolgreichen Vertriebsprozess radikal aus dem Weg räumt. Demotivation kann besonders durch schlechte und ineffiziente Prozesse (Zeitverschwendung) sowie durch ein großes Gefälle von Reden zu Handeln entstehen.

Als Vertriebsleiter ist eine tiefe Kenntnis von Schlagzahl (= Besuchs- oder Kontaktfrequenz) und Schlagkraft (=Hitrate) notwendig, um Umsätze gezielt zu erhöhen. In Verbindung mit einem sauberen Prozess der Leadqualifizierung ist das das Fundament der Wirksamkeit für jeden erfolgreichen Vertriebsleiter.

 Als Leader versteht ein guter Vertriebsleiter, das Menschen unterschiedlich sind und daher auch individuell geführt werden müssen. Diese Rolle als Coach setzt voraus, die Arbeitsweisen und Fähigkeiten des Teams zu kennen. Es geht hierbei immer um die Verbesserung der Vertriebsleistung des Einzelnen. Diese Leistung steigt immer dann, wenn sich jeder Vertriebsmitarbeiter auf seine Kunden konzentrieren kann. Daher ist ein schlichtes aber wirkungsvolles Rezept für jeden Vertriebsleiter, radikal alle Tätigkeiten zu eliminieren, die nicht unmittelbar mit dem Kunden zu tun haben. Es ist immer wieder erstaunlich, wie viel Zeit für interne und damit meist nicht wertschöpfende Zeit im Vertrieb verschwendet wird und auf diese Weise die Schlagzahl des Unternehmens insgesamt sinkt.

Die Fähigkeit eines Vertriebsleiters als Coach, sein Team lern- und leistungsfähig zu machen und zu erhalten, entscheidet über den langfristigen Erfolg. Das heißt dauerhaft gute Ergebnisse zu erzielen. Kurzfristige Erfolge über Methoden von gestern wie Druck, Belohnung und Bestrafung sowie Mikromanagement und "enge Führung" laugen das Team aus, demotivieren und sind langfristig nach meiner Überzeugung nicht erfolgversprechend.

Sofern Sie den integrierten Vertriebsprozess leben und das richtige Team zusammengestellt haben, vertraut ein guter Vertriebsleiter seinen Mitarbeitern. Sie haben schließlich jede Menge gute Gründe dafür und alle Voraussetzungen für gegenseitiges Vertrauen geschaffen. Ein Vertrauensvorschuss ist nach meiner Erfahrung immer eine gute Investition, die sich auszahlt. Vertriebsleiter, die Menschen misstrauen und daher auf ein hohes Maß an Kontrolle setzen vergeuden kostbare Ressourcen, haben meist ein eher negatives Menschenbild und werden Teams nicht dauerhaft erfolgreich führen können, besonders nicht in Krisen.

Eine Erfahrung als erfolgreicher Verkäufer ist aus meiner Sicht nicht unbedingt notwendig, allerdings gehört ein gewisses "Vertriebs Gen" dazu. Damit meine ich ein positives Menschenbild, Optimismus und hohe intrinsische Motivation. Die Bereitschaft, wirklich und in aller Konsequenz verantwortlich für das eigene Tun und Handeln zu sein, rundet das Persönlichkeitsbild ab.

Als Führungskraft im Sinne des Wortes konzentriert sich ein guter Vertriebsleiter auf die Führung seines/ihres Teams, nicht auf passive, administrative Nebentätigkeiten. Führen bedeutet im Vertrieb - aber nicht nur dort - seinem Team zu ermöglichen, erfolgreich für das Unternehmen tätig zu sein. Alle Aktivitäten, die nicht diesem Erfolgs-Ziel dienen, unterlässt ein guter Vertriebsleiter.

Einen Aspekt für erfolgreiche Vertriebsleiter möchte ich zum Abschluss noch nennen: in der Komplexität heutiger Märkte ist ein Denken im Sinne des schlichten Prinzips eine Ursache - eine Wirkung oft nicht zielführend. Sie können nicht alles managen und werden mit der Tatsache umgehen lernen, dass Sie Misserfolg ernten, obwohl Sie alle notwendigen Maßnahmen umgesetzt haben. Es sind vielleicht unvorhersehbare Dinge passiert oder Menschen haben nicht so agiert, wie geplant. Ihr situationsgerechter und souveräne Umgang mit diesem Misserfolg und was Sie daraus für sich und Ihr Verhalten unmittelbar lernen und dann umsetzen, macht Sie zu einem wirklich exzellenten Vertriebsleiter.

Ihre Exzellenz als Vertriebsleiter wird sich beweisen, wenn die Märkte schwierig, Ihre Produkte etwas länger auf dem Markt sind, Preise sinken oder gar neue Technologien die Regeln ändern. Dann ist es Zeit für echte Entscheidungen, möglicherweise ohne Zeit für eine abgewogene Auswahl von Optionen mit durchgerechneten Szenarien. Dann zeigt sich echte Führungsstärke eines guten Vertriebsleiters auf der Basis von Erfahrung und innerer Haltung.

Fragen Sie sich selbst: Sind Sie ein guter Vertriebsleiter? Hat Ihr Unternehmen einen integrierten Vertriebsprozess?

 

15. Marketing  für erfolgreiche Unternehmer

Im Rahmen des Vertriebsprozesses sorgt wirksames Marketing für die notwendige Unterstützung des Vertriebsprozesses durch ein klares Verständnis für die Wettbewerbsvorteile der Schlüsselprodukte und Dienstleistungen. Was so einleuchtend klingen mag, ist in der Praxis oft nicht hinreichend klar und damit eine Bremse für Wachstum und Erfolg.

Ein Indikator für mangelndes gemeinsames Verständnis zwischen Marketing und Vertrieb kann eine schleichende Preiserosion sein. Ein anderer Indikator ist, dass einzelne Produkte oder Produktgruppen nicht den Erfolg am Markt erzielen, wie während der Entwicklung geplant.

Aus einem gemeinsamen Verständnis über relevante und kommunizierbare Wettbewerbsvorteile heraus entwickelt Marketing dann wirksame Verkaufsunterstützung wie Kampagnen, Prospekte, Demos und Trainings, die sich auf die USP und den Kundennutzen der Produkte und Dienstleistungen konzentrieren und dann letztlich Leads erzeugen.

Mit wirksamem Marketing meine ich hier im Sinne des Wortes Aktivitäten des Marketing, die Effekte, d.h. Ergebnisse für das Unternehmen erzielen. Wirksam heißt weiterhin, dass mit den zur Verfügung stehenden Mitteln an Geld auch wirklich effizient umgegangen wird. Das Marketing Budget und deren Planung ist zu oft eine Fortschreibung von vergangenen Aktivitäten, ohne dass im Unternehmen gemeinsame Klarheit um die Wirksamkeit besteht. Wenn Sie die notwendige Schlagzahl zur Erreichung des Umsatzes im Vertrieb mit der erforderlichen Zahl an Chancen und Leads verknüpfen, können Sie Ihre Investitionen in Marketing sehr effektiv planen und einsetzen.

Im Rahmen der Produktneuentwicklung oder eines Neustarts eines Produktes ist die Segmentierung der Kundengruppen ein weiteres wirksames Modul, damit sich Ihr Vertrieb auf die Zielgruppen konzentriert, die das höchste Potential aufweisen.
 
Bei der Segmentierung sollten Sie sich auf die Aufgaben, die Ihre Kunde erledigen möchte, konzentrieren (z. B. ein Loch mit 4 mm Durchmesser in Stein bohren) und weniger Ihre Produkte im Blick haben (z.B. einen 4 mm Steinbohrer). Ihre Kunden denken im Allgemeinen nicht in Produkten, sondern in Lösungen für Aufgaben oder Probleme. Je mehr Aufgaben Sie für Ihre Kunden überzeugend lösen, desto mehr Segmente decken Sie ab. Die Mehrheit der Marketing Profis werden diesem Vorgehen wohl zustimmen.

In der Praxis wird leider meist anders gearbeitet und das Denken in Aufgabenlösung für den Kunden ignoriert. Es wird nach Produkteigenschaften, Funktionalitäten, Preispunkten im Markt und vorhandender interner Technologie segmentiert. Dies kann an der Ausrichtung und Denkweise der Entwicklungs-Ingenieure liegen oder einfach nur Bequemlichkeit sein. Daher ist es auch kein Wunder, dass die meisten neuen Produkte ein Flop sind. Die Quoten sind je nach Studie und Branche zwischen 50% und 90% hoch. Diese Zahlen zeigen, das Marketing in der Vielzahl dieser Fälle unwirksam ist und kostbare Kapazität - im Vertrieb, aber sicher nicht nur dort - verschwendet wurde.

Die folgenden sechs Fragen sollten Sie jetzt in Ihrem Unternehmen prüfen und beantworten, um zukünftig nicht in diese Verschwendungsfalle zu laufen:

1. Haben Sie wirkliche, echte USP, d.h. aus Kundensicht einzigartige Vorteile, auf die es sich zu konzentrieren lohnt?

Wenn Sie keine echten und einzigartigen Vorteile haben, sind sie aus Kundensicht austauschbar oder zu teuer, im schlimmsten Fall beides.

2. Segmentieren Sie die Märkte nach Tätigkeiten und Problemen, die Ihre Kunden lösen müssen oder nach Produkten und Preisen?

Wenn Sie Ihre Anwender wirklich besser verstehen wollen, brauchen Sie tiefe Kenntnisse über die tägliche Abläufe und Tätigkeiten Ihrer Kunden und welche dieser Aktivitäten ein Problem darstellen und welche nicht.

3. Führen Sie immer noch Kundenbefragungen durch und fragen gewünschte Produkteigenschaften oder Funktionen eines Produktes ab?

Trotz vieler Befragungen und reichlich Antworten führen diese Befragungen oft nicht zu besseren Ergebnissen beim Start neuer Produkte. Kunden wollen übrigens immer mehr Funktionen für weniger Geld. Das ist aber meist nicht der echte Kern des Problems aus Kundensicht. Hierzu müssen Sie, wie ich bereits erwähnt habe, die Abläufe bei Ihren Kunden kennen um dann herauszufinden, welche echten Probleme sie lösen können.

4. Wenn Sie echte USP haben und Sie die Probleme Ihrer Kunden lösen, sind diese dann auch wirklich bereit und in der Lage, dafür Geld auszugeben?

Diese Frage klingt zuerst albern, aber aus erlebter Praxis weiß ich, dass dies als böse Überraschung nicht immer der Fall ist. Entweder weil die Probleme für den Kunden zu gering sind, als das er investieren möchte oder auch weil andere Faktoren wie Preis, Wahrnehmung oder Bequemlichkeit eine zu große Rolle spielen. Hier geht es um die Relevanz aus Kundensicht.

5. Stimmt die Preis Positionierung auch objektiv und ist diese nachvollziehbar?

Standard Preispositionierung wie - "wir sind immer Premium" oder "Kosten plus unsere Ziel-Marge" funktionieren nicht, wenn Sie objektiv für den Kunden nicht nachvollziehbar sind. Hier kann eine externe Perspektive hilfreich sein. Wenn weder USP, noch Innovationsgrad noch Wichtigkeit aus Kundensicht hohe Preise rechtfertigen, dann müssen Sie entweder Ihre Handlungsfelder aus den Kategorien besser-billiger-anders erneut prüfen oder Ihre Preise anpassen.

6. Hat Ihr Vertrieb überhaupt die notwendige Zeit, neben den Standard Produkten auch die neuen Produkte einzuführen?

Um die Schlagkraft zu sichern, kann es sinnvoll sein, mit separaten Teams für Standard -und Neuprodukte zu arbeiten. So bekommen Sie mehr Druck "auf die Straße" und verlieren keine Schlagkraft für bereits eingeführte Produkte.

Sollten Sie in Ihrem Unternehmen mit einer Pull- oder Sog- Strategie unterwegs sein - herzlichen Glückwunsch, Sie gehören nach meiner Erfahrung zu den Ausnahmen. Sie haben offensichtlich Produkte, die über einen echten USP und somit einen hohen Nutzen für Ihre Kunden verfügen. Ihr Marketing Budget wird vergleichsweise hoch sein.

Die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen ist mit einer Push Strategie darauf angewiesen, über hohe Schlagzahlen und Schlagkraft am Markt erfolgreich zu agieren. Daher gehört als wichtiges und wirksames Modul zu den Aufgaben von Marketing die Erzeugung von Chancen oder Leads. Das alte Problem der Überprüfung der Wirksamkeit von Marketing und Ihren Aktivitäten kann durch die Messung von neu erzeugten, qualifizierten Leads gelöst werden. Leads können von überall her im Unternehmen ankommen (Mail, soziale Medien, Web, Telefon ...). Aus diesen Anfragen Umsätze zu generieren, ist eine gemeinsame Aufgabe von Marketing und Vertrieb und ein wichtiges Modul des Vertriebsprozesses.

Die so gewonnen Leads werden im Sales Funnel bewertet und zur Erhöhung der Schlagkraft im Vertrieb genutzt.

Während der Vertrieb sich auf die Bewertung der Leads und die Schlagzahl konzentriert, erhöht Marketing die Schlagkraft durch die Selektion der Zielgruppen, der Auswahl geeigneter Methoden und Werkzeuge. Dieses gemeinsame Verständnis zwischen Vertrieb und Marketing ist elementar wichtig, um zusammen wirksam und damit erfolgreich zu sein.

Fragen Sie sich selbst: Ist Ihr Marketing wirksam? Was unternehmen Sie, um die Schlagkraft zu erhöhen?

 

16. Wenn die Durchsetzung der Preise nicht gelingt

Die Unfähigkeit, Preise durchzusetzen, kann das Bestehen eines Unternehmens gefährden. Ich habe bereits versucht zu zeigen, welche Möglichkeiten Unternehmer haben, Ihre Profitabilität durch ein aktives und ideenreiches Pricing zu erhöhen. Wenn Sie selbst oder mit Hilfe Ihrer Marketing-Experten Ihre Produkte gut im Markt positioniert haben, wenn Ihre Kommunikation an Ihre potentiellen Kunden Ihre Alleinstellungsmerkmale betonen und Ihr Vertrieb ausgebildet wurde, den Wert und den Nutzen zu verkaufen, dann haben Sie im Prinzip alle Voraussetzungen für gutes und profitables Pricing erfüllt.

Das alles nutzt jedoch wenig, wenn die Durchsetzung dieser Maßnahmen am Markt dann in der konkreten Umsetzung nicht gelingt. Daher ist es für jeden Geschäftsführer oder Unternehmer notwendig, negative Preisabweichungen regelmäßig zu überprüfen und die Gründe dafür zu analysieren. Diese Analyse muss sehr sorgfältig und regelmäßig erfolgen, da Sie nur dann die richtigen und wirksamen Maßnahmen ergreifen können. Aus eigener Praxis weiß ich, dass dies nicht immer einfach ist.

Welche Gründe kann es geben. Hier sieben gängige Beispiele:

·         Der Vertrieb ist unfähig oder schlecht trainiert in der Preisdurchsetzung: die erste Vermutung und oft auch richtig, besonders wenn es keinen etablierten Vertriebsprozess gibt. Aber: vorher müssen andere, fundamentale Fragen beantwortet sein wie z.B. stimmt die Positionierung der Produkte, rechtfertigen die USP den Preis im Vergleich zum Wettbewerb wirklich, enthält das Vergütungssystem im Unternehmen eine Gewinnkomponente oder ist der Fokus des Vertriebs zu stark auf Umsatz gerichtet, wie ist die Entwicklung der Marktpreise insgesamt;

·         Qualitätsprobleme bei Produkten oder Dienstleistungen: hier ist Preiserosion oft ein Indikator für gesunkene Qualität oder eine veränderte Erwartung der Kunden;

·         Kostenlose Produktlieferungen oder Kulanz: eine steigende Anzahl kostenloser Lieferungen oder erhöhter Kulanz kann entweder auf Grund gesunkener Qualität oder wegen eines fehlenden Prozesses der Verantwortlichkeiten auftreten. Ist in jedem Fall ein Alarmzeichen;

·         Wettbewerb hat neue Technologie oder neue Produkte: durch neue Produkte und neue Preispunkte können sich Ihre Produkte im Nachteil befinden;

·         Stetige Promotions oder Dauer-Sonderangebote: durch Preis Promotion signalisieren Sie, dass Ihre Standardpreise Spielraum enthalten. Eine zu hohe Zahl an Promotions oder Aktionen senkt Ihre Profitabilität nachhaltig. Haben Sie ein stringentes Controlling Ihrer Promotions und kennen sie die Preis-Mengen Elastizität (=Wechselwirkung)?

·         Fehlende Preiskontrolle: oft gibt es überraschend viele Stellen und Menschen in einem Unternehmen, die Preiszugeständnisse machen können. Ein stringenter Prozess zur Preiskontrolle ist in jedem Unternehmen notwendig. Besonders bei einer hohen Zahl an täglichen Transaktionen in einem Unternehmen kann hier eine erhebliche Spanne an Preis und damit Profit verloren gehen. Eine sogenannte "Wasserfall-Analyse" kann Ihnen helfen zu verstehen, wo die Lücken sind;

·         Keine wirklich saubere Produkt/Preispositionierung: Der Preis der betroffenen Produkte wird im Markt als überhöht wahrgenommen. Entweder ist der wahrgenommene Nutzen nicht hoch genug oder Wettbewerber sind aggressiver;

An dieser Beispiel - Liste können Sie erkennen, dass hinter dem Problem der fehlenden Preisdurchsetzung oft auf den ersten Blick nicht erkennbare, durchaus komplexe Probleme liegen können. Meist ist es nicht nur eine Fragestellung, die Sie in diesem Zusammenhang beantworten müssen, sondern eine Vielzahl. Nehmen Sie sich die Zeit zur regelmäßigen und gründlichen Analyse. Ein guter Vertriebsleiter versteht den Hebel, die Preise auf ein Geschäft haben. Nicht immer ergreift er/sie dann aber die notwendigen Maßnahmen, wenn die Vergütung zu einseitig auf Umsatz ausgerichtet ist.

Das unmittelbare Gegensteuern bei Preisabweichungen ist für jeden Unternehmer existenzsichernd.

Fragen Sie sich selbst: Wie stabil sind Ihre Preise? Kennen Sie die Auswirkungen von Veränderungen auf Ihren Gewinn?

 

17. Mitarbeiter im Vertrieb fördern, fordern oder feuern?

Wie ich in früherer Beiträgen bereits dargestellt habe, bringen gute, dass heißt erfolgreiche Mitarbeiter im Vertrieb bestimmte charakterliche Eigenschaften mit, die Sie nicht mehr antrainieren können. Diese Mitarbeiter sollten Sie einstellen, fordern und fördern. Ein weiteres, gerne unterschätztes, aber sehr wichtiges Kriterium ist Fleiß oder die Schlagzahl. Der beste, talentierteste und beliebteste Vertriebsmitarbeiter wird nachhaltig keine guten Ergebnisse erzielen, wenn die Schlagfrequenz nicht ausreicht. Hiermit meine ich klassische Tugenden wie Anzahl Besuche pro Tag und Vermeidung von Büro- und Kümmerer-Tätigkeiten. Diese Zahlen muss jeder Vertriebsleiter kennen und einschätzen können. Nach meiner Erfahrung ist das "Geheimnis" überdurchschnittlich erfolgreicher Vertriebsmitarbeiter neben der Kenntnis und Anwendung des modernen Werkzeugkastens oft schlicht überdurchschnittlicher Fleiß gepaart mit langer Ausdauer und Durchhaltevermögen. Viel hilft hier viel.

Wenn Sie ein bestehendes Team neu übernehmen, ist die Situation anders, und Sie als Vertriebsleiter(in) müssen zuerst das Team kennenlernen und einschätzen. Das sollten Sie sehr zügig tun. Bringen Sie die Menschen, die Zahlen und den Markt in Einklang und entscheiden dann über Ihr weiteres Vorgehen. 

Ich empfehle aus meiner Erfahrung ein simples Raster für eine Entscheidung, ob Sie die richtigen Vertriebsmitarbeiter im Team haben. Die Dimensionen sind Charakter, erzielte Ergebnisse, Anwendung von Techniken/Handwerk, spielt nach vereinbarten Regeln des Prozesses, stellt tragfähige und langfristige Beziehungen zu Kunden her. Abhängig von der Bewertung und der Wichtigkeit für Ihre Branche können Sie dann zwischen fördern (z.B. Charakter gut, Ergebnisse entwickeln sich, Techniken werden beherrscht und situationsanhängig eingesetzt, kennt und beherrscht den Vertriebsprozess), fordern (z.B. alle Voraussetzungen stimmen, aber die Ergebnisse schwanken noch) und feuern (z. B. Defizite in der Persönlichkeit, Ergebnisse unbefriedigend) entscheiden.

Die Ergebnisse in diesem Raster können im Laufe der Zeit variieren, Ihre Anforderungen können sich wegen veränderten Marktbedingungen und neuen Technologien ändern.

Kompromisse in der Dimension Persönlichkeit dürfen Sie jedoch niemals akzeptieren. Eine Trennung ist hier die einzige Lösung. Ein gutes Vertriebsteam duldet typischerweise nur gute Mitglieder mit ähnlichen Persönlichkeitsmerkmalen. Allerdings gilt dies leider auch umgekehrt. Ein weniger gutes Team, oft erkennbar an einer nie endenden Aufzählung von Gründen, warum es diese Woche, in diesem Monat oder in diesem Jahr leider nicht doch nicht klappt mit der Zielerreichung, tut sich schwer im Umgang mit Leistungsträgern. Dies rasch zu erkennen und dann unmittelbar für eine personelle Neuausrichtung im Vertrieb zu sorgen, ist eine unternehmerische Aufgabe in einer Krise.

Zu Recht werden einige Leser jetzt einwenden, dass die Trennung von einem Mitarbeiter in Deutschland aus guten Gründen gar nicht so einfach ist und darüber hinaus recht teuer werden kann und sich damit nicht "rechnet". In vielen Betrieben gibt es dazu noch ungeschriebene Gesetze der besonderen Verpflichtung den Mitarbeitern gegenüber. Verstehen Sie mich bitte nicht falsch, alles das finde ich sehr lobenswert. Ich spreche hier allerdings auch von der unternehmerischen Verantwortung, einen Betrieb dauerhaft wettbewerbsfähig zu halten und das bedeutet für die Mehrheit der Mitarbeiter die Sicherung Ihrer Arbeitsplätze. Ein mittelmäßiges Vertriebsteam mit mittelmäßigen Mitarbeitern wird dieser Aufgabe nicht gerecht werden können, sondern stellt sogar eine latente Bedrohung für die Sicherheit dieser Arbeitsplätze dar. Es gilt die Faustregel, je kleiner der Betrieb, desto weniger können Sie sich Mittelmaß leisten. Im Umkehrschluss gilt genauso, je größer ein Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist ein hoher Anteil an Mittelmaß, der toleriert wird. Ein Fehler, der auch mit noch so ausgefeilten Werkzeugen aus der Personalentwicklung nicht korrigiert werden kann.
 
Wie kann nun eine Förderung von Mitarbeitern aussehen, die zwar über die von Ihnen gewünschten charakterlichen Voraussetzungen verfügen, aber doch nur eine mittelmäßige oder schwankende Leistungen erzielen? Die individuellen Gründe hierfür können so verschieden sein, wie die Menschen in Ihrem Team. Daher sollten Sie versuchen, bei Mitreisen und persönlichen Gesprächen vor Ort bei Kunden zu verstehen, was genau passiert. Die Kriterien der Problemlösungskultur, können Ihnen helfen: Zuerst beobachten ohne gleich zu verbessern oder gar vorzumachen und danach mit sachlichem Feedback versuchen, zukünftig bessere Ergebnisse zu erzielen. Sollten Sie in Ihrem Unternehmen mit einem Value Selling (=werthaltiges Verkaufen) Ansatz arbeiten - sofern Sie das noch nicht tun, empfehle ich Ihnen das dringend - ist es vor allem wichtig zu verstehen, wie gut die Besuchsvorbereitung ist, welche konkreten Ziele jeweils geplant sind und ob es für jedes Gespräch und jeden Kunden einen konkreten Entwicklungsplan gibt. Damit kann der betroffene Mitarbeiter wirklich an Hand von Ihren konkreten Hinweisen seine Leistung gezielt verbessern. Kleine Schritte erzielen hier oft große Wirkung.

Die Beschäftigung mit den besonders förderungswürdigen Mitarbeitern ist für jeden Vertriebsleiter die einerseits befriedigendste Aufgabe und andererseits auch die, die sich besonders für Ihr Unternehmen lohnt. Hier können Sie oft genau die Leistungsverbesserungen erzielen, die aus einem mittelmäßigen Team ein exzellentes Team macht.

Die Kombination aus exzellentem Vertrieb mit guten Verkäufern und einer dann auftretenden unternehmerischen Krise ist allerdings äußerst selten. Hier bedingt das Eine das Andere, es sei denn, Sie haben ein Art Monopol oder ein Produkt Portfolio mit vielen begehrten Alleinstellungsmerkmalen. Es kommt also sehr selten vor. Seien Sie konsequent von Anfang an bei der Auswahl und Förderung Ihrer Mitarbeiter, ganz besonders im Vertrieb. Wenn Sie mit Hilfe des beschriebenen Rasters zu der Erkenntnis eines Fehlers kommen, müssen Sie unverzüglich handeln. Nur so sichern sie die Leistungsfähigkeit Ihres Teams und bleiben dauerhaft wettbewerbsfähig.

Fragen Sie sich selbst: Kennen sie Ihre Vertriebsmitarbeiter? Handeln Sie konsequent?

 

18. Warum gelebte Werte in einem Unternehmen ein Erfolgsfaktor sind

Werte beeinflussen unsere Einstellungen und legen damit unser Verhalten fest. In vielen Unternehmen gibt es Leitbilder, Visionen oder einen Wertekanon. Allerdings sind diese wichtigen Führungsgrundsätze im Tagesgeschäft den Mitarbeitern oft nicht bekannt oder sie werden von den Führungskräften nicht gelebt.

Bei Umfragen in deutschen Unternehmen (z.B. der Wertekommission, der Kienbaum Studie und etwas älter die Deep White Studie) sind üblicherweise nur bei der Hälfte aller Befragten die Werte des eigenen Unternehmens bekannt oder diese Werte werden von Mitarbeiter als täglich gelebt empfunden. Dieser Mangel wirkt sich schleichend nachteilig auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aus. Denn es gibt einen - übrigens in mehreren empirischen Studien (z.B. die Denison Studie und die Sackmann Studie) nachgewiesenen - Zusammenhang zwischen erfolgreichen, gesunden Unternehmen und wirklich gemeinsam gelebten Glaubenssätzen, Überzeugungen und Werten.

Die Wertekommission, eine Stiftung für bewusste Führung, befragt jedes Jahr Führungskräfte in Deutschland, um das Denken und Handeln dieser Menschen zu verstehen.  Die Ergebnisse sind eindeutig: Mitarbeiter sind zufriedener, sind nicht demotiviert und damit leistungsbereiter und leistungsfähiger, wenn Sie mit Respekt vertrauensvoll geführt werden und Sie Teil der Entscheidungsfindung sind. Nur mit diesen Mitarbeitern können Sie als Unternehmen auch Kunden wirklich begeistern und damit letztlich einen dauerhaften Unternehmenserfolg erreichen.  Leider ist ein anderes Ergebnis dieser Studie aber auch, das zwischen den formulierten Werten und der tatsächlichen gelebten Realität im Alltag nach wie vor eine große Diskrepanz besteht.

Als Unternehmen brauchen Sie nicht unbedingt die besten Mitarbeiter, aber ganz sicher die, die zu Ihnen und Ihren Werten passen. In Unternehmen, in denen diese Kultur und das gemeinsame Verständnis nicht herrschen, müssen andere, aufwendigere Wege beschritten werden, um zum gleichen Ergebnis zu kommen. Diese Maßnahmen bestehen in Konzernen und größeren Unternehmen meist aus einer Vielzahl an Regelungen für alles und jedes Detail möglicher menschlicher Interaktion im Rahmen des Unternehmens, besonders gerne und besonders ausführlich zum Thema Compliance. Daher lohnt die Investition, diese Werte zu entwickeln und zu leben auch und nicht zuletzt unternehmerisch.

Was wirklich zählt für die meisten Menschen und damit auch für Ihr Unternehmen wird der erwähnten Studie der Wertekommission genannt: vor allem Vertrauen, Integrität und Verantwortung sind den Menschen wichtig, auch den Führungskräften übrigens, keine Überraschung also. Als besonders wirksam im Alltag werden Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit bewertet. Ausschlaggebend für Sie ist, dass Sie die Werte definieren, die zu Ihrem Unternehmen und Ihrer Branche passen und die damit nicht beliebig sind und dann Lippenbekenntnissen verkümmern.

Übrigens lässt sich die Qualität von gelebten Werten nicht so ohne Weiteres an Kennzahlen festmachen.  Es gibt allerdings eine Menge Indikatoren wie z.B. der Krankheitsstand, die Fluktuation, die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, und letztlich auch den Gesamterfolg des Unternehmens am Markt. Mehr als zwei Drittel aller Befragten Führungskräfte sehen übrigens große Lücken zwischen formulierte Leitlinien und tatsächlich gelebten Werten. Das macht entweder die Formulierung dieser Werte überflüssig oder stellt die Qualität der beteiligten Führungskräfte in Frage.

Die Kultur und die Werte Ihres Unternehmens werden erst durch Sie als Unternehmer und Führungskraft zum Leben erweckt. Inhabergeführte, mittelständische Unternehmen haben hier den großen Vorteil, dass der Unternehmer als prägendes Vorbild selbst die Maßstäbe setzt. Jede Führungskraft darf sich täglich messen lassen, ob sie dem eigenen Maßstab genügt. Wenn das gelingt, sind die Voraussetzungen für langfristigen Erfolg gelegt. Kultur und Werte brauchen regelmäßige Hege und Pflege, die übliche Delegation an die Personalabteilung ist zu wenig, wie die Ergebnisse der Umfrage beweisen. Ehrliche und valide Befragungen der Mitarbeiter, deren Ergebnisse auch unmittelbare Konsequenzen haben, helfen hier bei der Umsetzung und beweisen den Mitarbeitern, wie ernst es Ihnen wirklich ist mit den Werten Ihres Unternehmens.

Die Werte für ein Unternehmen sind langfristig angelegt, die Unternehmenskultur allerdings muss sich den Anforderungen der Menschen und Märkte regelmäßig anpassen. Besonders auf einen Aspekt der Unternehmenskultur - die Problemlösungskultur, bin ich bereits eingegangen, da er für den Erfolg am Markt aus meiner Sicht besonders wichtig ist.
Entscheidend ist, wie Sie als Unternehmer und Führungskräfte die Werte Ihres Unternehmens als Vorbild leben. Diesen Maßstab zu leben – jeden Tag – ist eine Herausforderung. Dazu wünsche Ich allen Unternehmern und Führungskräften Mut.

Fragen Sie sich selbst: Leben Sie die Werte Ihres Unternehmens jeden Tag als Vorbild?

 

19. Problemlösungskultur

Unternehmen mit einer Kultur der Problemlösung verfügen über einen besonderen Wettbewerbsvorteil. Damit dieser Vorteil auch Ihrem Unternehmen zu Gute kommt, braucht es eine gute Methode und einen strukturierten Prozess, den alle Mitarbeiter verstehen und die Führungskräfte vorleben.

Vorweg ich möchte einmal definieren, was genau ich mit dem Begriff Kultur hier in diesem Zusammenhang meine. Mit der Unternehmenskultur meine ich drei Dinge: Erstens: welchen Umgang Sie und Ihre Mitarbeiter täglich miteinander pflegen, Zweitens: wie genau Ihr Unternehmen, Ihre Arbeitsumgebung aussieht und schließlich Drittens, welche Werte, Überzeugungen und Ziele Sie und Ihr Unternehmen antreibt. Jedes Unternehmen hat hier seine eigenen Besonderheiten und ungeschriebenen Gesetze. Jeder von Ihnen, der schon einmal von einem Unternehmen in ein anderes gewechselt ist, kennt das. Es ist dann die Summe der Details in der Kommunikation und Handlungen mit- und untereinander, die diese Kultur im Erleben ausmachen. Kultur meint ja im Sinne des Wortes, die tägliche Pflege und das tägliche Tun miteinander. (Edgar Schein, Mitbegründer der Organisationspsychologie, hat hier ausführlich darüber geschrieben)

Ich gehe deshalb so auf die Details der Elemente einer Unternehmenskultur ein, weil es bei der Problemlösungskultur wirklich auch auf genau diese Details ankommt, damit die Kultur in einem Unternehmen auch funktioniert. Es gilt das tägliche Erleben, das tägliche Sagen und Handeln in Einklang zu bringen, um dann wirklich dauerhaft erfolgreich mit diesem Ansatz zu arbeiten.

Unternehmen mit einer Kultur der Problemlösung verfügen über einen besonderen Wettbewerbsvorteil. Warum ist das so und warum bin ich davon überzeugt? Der Begriff der Problemlösungskultur wurde etabliert in Japan bei Toyota in den 80iger Jahren und dann in die USA von den Autoren Womack/Jones unter dem Begriff Lean Management importiert. Es geht bei Lean zusammengefasst darum, das alle Mitarbeiter eines Unternehmens mit vollem Einsatz dabei helfen, für den Kunden einen hohen Wert zu schaffen und anzubieten und hierzu mit den vorhandenen Ressourcen im Unternehmen möglichst effizient umgehen. Möglichst effizient bedeutet vor allem: keine Verschwendung und keine sinnlosen - nicht wertschöpfende Tätigkeiten (aus dem japanischen "Muda")  Das bedeutet im Umgang mit den eigenen Mitarbeitern, dass Sie als Unternehmer die Fähigkeiten und Fertigkeiten Ihres Teams wirklich nutzen, denn dafür haben Sie diese Menschen ja eingestellt. Es macht einfach keinen Sinn, Personen einzustellen und dann nicht die Möglichkeiten zu nutzen, die diese Mitarbeiter Ihrem Unternehmen bieten können.

Unternehmen, die das erkannt haben, erzielen so beständige, kleine und große Verbesserungen ohne bürokratischen Aufwand und große Initiativen. Das verschafft diesen Unternehmen einen wertvollen Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen, die jede Verbesserungsmöglichkeit - auch im betrieblichen Vorschlagswesen - langwierig von Instanzen prüfen zu lassen, anstatt es einfach zu tun, da es offensichtlich oder schlicht notwendig ist. Das Schöne an diesem Wettbewerbsvorteil für Sie als Unternehmer ist, dass sich das für Sie dauerhaft und langfristig auszahlt, weil es sozusagen in Ihr Unternehmen fest eingebaut ist. Der einzige Haken daran ist, dass Sie hier tagtäglich aufs Neue beweisen müssen, dass es dem ganzen Unternehmen wirklich ernst ist. Nur dann wird es dauerhaft gelingen.

Aus meiner Erfahrung heraus dauert die Etablierung und Verfestigung der Problemlösungskultur eher Jahre als Monate, da Sie oft langjährig gelernte Einstellungen und Verhaltensweisen ändern müssen, damit Sie dann dauerhaft die Vorteile ernten können. Toyota, der Miterfinder des Lean Prinzips, hat diese Kultur in mehr als 30 Jahren entwickelt und etabliert und arbeitet noch heute täglich an der Verbesserung

Die Fähigkeit Ihrer Mitarbeiter, täglich anfallende Probleme strukturiert zu lösen und nicht nur oberflächlich an den Symptomen zu arbeiten, stärkt jedes Unternehmen. Wenn ich von Problemen spreche, meine ich alle Faktoren und Prozesse, die Qualität und Kundenzufriedenheit negativ beeinträchtigen. Dies kann alles sein, angefangen von der Fertigungsqualität, der Nichteinhaltung von Versprechen jeder Art zum Kunden (intern und extern), zu knapp kalkulierten Ressourcen bei der Erfüllung einer Aufgabe bis hin zu Defekten an Maschinen oder sogar Unfällen. Je anspruchsvoller Sie Ihre Ziele auf Basis Ihrer Strategie definiert haben, desto mehr Probleme wird es in Ihrem Unternehmen geben. Das ist zuerst einmal ein gutes Zeichen für jede lernende Organisation. Ein Unternehmen ohne Probleme hat entweder bereits aufgegeben oder ist Monopolist.

Wichtige Elemente dieser Kultur sind die Konzentration auf das Ergebnis und das tägliche Vorbild der Führung. Probleme werden da - und nur da - gelöst, wo sie entstehen: z. B. beim Kunden, an der Maschine oder am Verpackungstisch, nicht am Telefon oder im Meeting. Die Konzentration auf Tatsachen und das Ursache-Ergebnis Prinzip sind die Richtschnur für den Prozess.

Sie werden möglicherweise einwenden, dass dies banal ist. Ich stimme Ihnen dahingehend zu, dass hinter dem Lean Ansatz und der Problemlösungskultur letztlich keine großen Geheimnisse stecken. Das "Erfolgsgeheimnis" ist das Tun, das Umsetzen in der gesamten Organisation und damit die Wirksamkeit im Kleinen und Großen. Diese Kultur wird in vielen Unternehmen nach wie vor nicht gelebt, es gibt Verhaltensweisen wie z.B.: der Überbringer schlechter Nachrichten hat immer schlechte Karten, Schuldzuweisungen und Spekulationen über mögliche Ursachen werden in Tagungsräumen mit Unbeteiligten diskutiert, offensichtliche Probleme vor Ort werden schulterzuckend akzeptiert oder ignoriert, Kundenwünsche werden als überzogen ignoriert.

Als Unternehmer und Führungskraft haben Sie die Verantwortung, eine Kultur der Mit-Verantwortung vorzuleben. Das hält ihr Unternehmen fit im Wettbewerb und etabliert eine "Change" Kultur der kleinen Schritte der Verbesserung langfristig in Ihrem Unternehmen.

Fragen Sie sich selbst: Leben Sie in Ihrem Unternehmen eine Problemlösungskultur?

 

20. Change Management

Veränderung gehört zum Alltag jeden Unternehmers. Die entscheidende Frage bei jeder Veränderung ist, ob Sie getrieben werden von den Umständen oder ob Sie Veränderung aktiv durchführen um Ihr Unternehmen fit zu halten. Dies macht einen erheblichen Unterschied sowohl in den Köpfen der Beteiligten als auch bei der Konsequenz und der Geschwindigkeit bei der Durchführung von notwendigen Maßnahmen.

Im Wort notwendig steckt bereits ein wichtiges Kriterium: gilt es, eine Not abzuwenden z.B. während einer drohenden Liquiditätskrise, ist eine hohe Geschwindigkeit bei der Umsetzung erforderlich. Bei der Umsetzung einer beschlossenen Strategie, die z.B. eine Neupositionierung erforderlich macht, ist die Qualität der einzuleitenden Maßnahmen wichtiger als die Umsetzungs-Geschwindigkeit.

Da Veränderung eine große Herausforderung für jedes Unternehmen bedeutet, sollten Sie sicherstellen, dass Ihre Initiativen entweder eine Not bekämpfen oder eine Strategie umsetzen. Andernfalls werden die Kommunikation und damit die Umsetzung der Maßnahmen sehr schwierig und gelingt nach meiner Erfahrung nur sehr schwer oder wird scheitern. Übrigens, mehr als die Hälfte aller Change Projekte scheitert oder erreicht Ihre Ziele nicht. Die Fehlschlags-Quote variiert hierbei - je nach Studie - von 45% (Towers Watson) bis zu 80% (IBM).

Da Organisationen egal welcher Größe ein sehr großes Beharrungsvermögen im Status Quo haben, ist eine überzeugende Kommunikation für Sie als Unternehmer oder auch für jede Führungskraft das Fundament für jeden erfolgreichen Change Management Ansatz. Hier lauern allerdings auch die größten Stolperfallen. Wie offen und ehrlich ist Ihre Kommunikation? Wann sprechen Sie mit welchen Beteiligten im Unternehmen? Wann sprechen Sie mit Ihren Kunden? Haben sie auf mögliche Fragen die richtigen Antworten? Können Sie allen Beteiligten klare Ziele Ihrer Initiative demonstrieren? Diese klaren Ziele beschreiben dann am besten - je nach Situation eine Freude oder auch einen Schmerz. Jeder Mitarbeiter im Team möchte konkret wissen, was Veränderung für Sie oder ihn bedeutet. Haben Sie eine Problemlösungskultur in Ihrem Unternehmen etabliert, sind Sie als Unternehmen klar im Vorteil. Ihre Mitarbeiter gestalten die Veränderung bereits aktiv und wissen, dass Sie gemeinsam auf einer Reise sind, bei dem die stetige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit das Ziel der Fahrt ist. Weiterhin wissen Ihre Mitarbeiter, dass Change kein Projekt ist oder dass Sie Ihre Reise an einem bestimmten Datum beenden werden. Bei dieser Reise gibt es keine Endstation.

Die Kommunikation der Ziele ist der eine Teil, der Weg dahin der andere und wichtigere. Nur in einer Atmosphäre der Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit werden Mitarbeiter diesen Weg mit dem Unternehmer, der Führungskraft gemeinsam erfolgreich gehen.

In vorangegangen Beiträgen zu Problemlösungskultur und der inneren Einstellung habe ich versucht zu zeigen, wie wichtig die stetige Veränderung und das Handeln in jedem Unternehmen sind. Damit stärken Sie die "Muskeln" Ihres Unternehmens durch tägliches Training und damit die Fitness - also die Wettbewerbsfähigkeit - Ihres Unternehmens insgesamt. Bei diesen Voraussetzungen ist Change im Unternehmen sehr viel leichter möglich und wahrscheinlich erfolgreicher. Haben Sie diese Voraussetzungen in Ihrem Unternehmen bisher noch nicht, da vielleicht. Kontinuität oder auch Sicherheit besonders wichtige Werte für Sie sind, ist die Herausforderung jetzt umso größer.

Die erfolgreiche Umsetzung jeden Change Prozesses gelingt nur durch eine Vielzahl kleiner, sauber aufeinander abgestimmter Schritte. Große Schritte und Veränderungen sind nur in existenziellen Krisen eines Unternehmens zu empfehlen.

Zwei Dinge sind entscheidend für den dauerhaften Erfolg von Change Management: 1. eine etablierte Kultur der Problemlösung 2. der Glaubwürdigkeit der handelnden Personen. Die Kultur habe ich bereits beschrieben, daher möchte ich hier auf den zweiten Punkt - die handelnden Personen und Ihre Glaubwürdigkeit eingehen. Bei einem Wandel geht es immer um die Veränderungen von Einstellungen und Verhaltensweisen von Menschen. Ein Blick allein auf die Ergebnisse oder die Begleitung des Prozesses mit dem Schwerpunkt Kennzahlen greift zu kurz. Glaubwürdigkeit entsteht, wenn Sagen und Tun übereinstimmen, wenn gemeinschaftlich verabschiedete Regeln wirklich für alle gelten und wenn es ein gemeinsames, realistisches Verständnis über die Ziele gibt. Prüfen Sie sich und Ihr Team, in wieweit Sie die Voraussetzungen für Veränderung erfüllen, bevor Sie sich in große Change Projekte wagen.
 
Abschließend gibt es noch die wichtige Frage nach der richtigen Geschwindigkeit von Change Prozessen zu beantworten. Je dynamischer die Märkte und je größer die Not, desto höher sind hier die Anforderungen. Tendenziell steigen die Anforderungen an Geschwindigkeit für alle Märkte. Die Ungeduld von Kunden wächst, die Sicherheit der Planung sinkt. Das bedeutet, eine hohe Agilität ist für jedes Unternehmen wichtiger als perfekte Pläne, die dann nicht zügig genug umgesetzt werden. Gehen Sie einfach davon aus, dass Wandel der Normalzustand aller Märkte sein wird und damit auch für Ihr Unternehmen.

Fragen Sie sich selbst: Ist Ihr Unternehmen agil genug?

 

21. Der Sales Funnel als Vertriebswerkzeug

Der Sales Funnel - auch Verkaufs-Trichter oder Vertriebskreislauf genannt - ist das tägliche Arbeitswerkzeug für jeden Vertriebsmitarbeiter.

Es zeigt einerseits die Entstehung des Umsatzes vom Kontakt bis zum Auftrag und andererseits die Schlagzahl oder Hitrate des Vertriebs. Damit ist es sozusagen die Buchhaltung für jeden Vertriebsmitarbeiter.

Durch die Zusammenführung aller individuellen Verkäufer-Funnel habe Sie dann - analog zur Konsolidierung von Buchungskreisen - im Unternehmens-Funnel einen guten Überblick über die Entstehung des Umsatzes und die Effektivität der Aktivitäten. Sie können darüber hinaus einschätzen, wie sich Ihr Umsatz wann entwickelt und welche Stellschrauben Sie wo drehen müssen, um besser zu werden und Ihre Vertriebsziele zu erreichen.

Der Sales Funnel ist nach meiner Erfahrung noch kein Standard Werkzeug im Vertrieb im B2B. Damit einher geht oft Unklarheit darüber, wie der Auftrag wirklich entsteht und was genau die Treiber für Wirksamkeit im Vertrieb sind. Erst wenn dieses Wissen vorhanden ist, kann ein Vertriebsleiter wirksam die passenden Stellhebel für dauerhaften Erfolg bewegen.

Für Sie als Unternehmer ist der Sales Funnel ein wichtiges Werkzeug zur Analyse der der Vertriebskanäle (etwa Direkt, Web, Handel, Filialen, Franchise, Events, Heimdienst) und der Vertriebsformen (z.B. Stammkunden, Neukunden, Telefon - Akquise, Cross-/Up-Selling). Auf den Einfluss von Vertriebskanal und Vertriebsform als Erfolgsfaktor werde ich in einem späteren Beitrag näher eingehen.

Wenn Sie die Entstehung Ihres Umsatzes genau kennen, wissen Sie auch um die unterschiedlichen Auftrags-Wahrscheinlichkeiten der Vertriebsformen, z. B. Stammkunde im Vergleich zum Neukunde. Damit können Sie dann die Ausrichtung Ihres Vertriebs feinsteuern, um die Hitrate zu erhöhen. Das bedeutet, die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Kontakt zu einem Auftrag führt.
Neben der Wahrscheinlichkeit ist der Lead oder die Chance (zum Auftrag) die wichtige Stellgröße. Neben der Anzahl der Leads sollten Sie auch das Ablaufdatum des Leads einplanen. Hat der Kunde beispielsweise in der Zwischenzeit beim Wettbewerb gekauft, ist die Chance vorbei. Das aktive tägliche Management des Sales Funnel stellt sicher, dass sich Verkäufer auf die Leads mit der höchsten Wahrscheinlichkeit und der besten Chance vor dem Ablaufdatum konzentrieren. 

Der Sales Funnel hat seinen Namen von einem Trichterbild, das einen typischen Verkaufsprozess abbildet. Er zeigt damit vereinfacht auch, dass je höher die Anzahl der Leads (=qualifizierte Interessenten) im Trichter ist, desto mehr Umsatz können Sie zukünftig erwarten. Das Bild bedeutet allerdings leider ebenfalls, dass viele Leads eben nicht zu Umsatz werden, sondern irgendwo im Trichter (=Verkaufsprozess) hängen bleiben, der sogenannte Lead Leak (das Leck im Trichter).

Um zu verstehen, wo im Funnel die Leads hängen geblieben sind, ist die P2C oder Path to Conversion (Wie genau werden aus Interessenten Kunden) Analyse sinnvoll. Hier analysieren Sie, wann im Prozess der Lead verloren wurde. Die Ergebnisse können Ihnen helfen zu verstehen, wo Sie Ihre Ressourcen einsetzen sollten und wo nicht. Damit erhöhen Sie wiederum Ihre Schlagkraft.

Das Bild des Sales Funnel hilft auch bei der Einordnung und Priorisierung aller Aktivitäten in Ihrem Unternehmen. Wenn Sie das Bild des Trichters vor Augen haben, können Sie alle Tätigkeiten in Ihrem Vertrieb, die keinen positiven Einfluss auf den Funnel Status haben, erkennen und dann konsequent eliminieren. Das sind im Vertrieb oft administrative Tätigkeiten, überlange Autofahrten, lange Berichte schreiben ohne das es gelesen wird oder Feedback gibt, Stammkunden aus Bequemlichkeit pflegen oder auch Telefonate mit der Zentrale zur Organisation von Unterstützung. Die Schlagkraft lässt sich im Wissen um diese Tätigkeiten zum Teil drastisch erhöhen. Das bedeutet für Sie, dass Sie mehr aktive Verkaufszeit zur Verfügung haben, ohne dass Sie einen einzigen Verkäufer mehr einstellen müssen.

Das Konzept des Sales Funnel ist einfach und wirkungsvoll und wird von einer Vielzahl an CRM Werkzeugen unterstützt wie z.B. SalesForce.com, MS Dynamics oder gerne auch schlicht Excel. Der Sales Funnel ist ein Werkzeug, das - richtig eingesetzt - Ihren Vertrieb schlagkräftiger macht. Die Wirkung des Sales Funnel erzielen Sie aber nur dann, wenn Sie als Unternehmer und Führungskraft genau verstehen, welche Treiber genau Ihren Vertriebserfolg ausmachen. Daher ist auch die Einführung eines CRM Werkzeugs mit Sales Funnel Funktion ohne genaue Kenntnis der einzelnen Wirkmechanismen nicht zielführend.

Was sind nun genau die Erfolgstreiber in Ihrem Verkaufskreislauf? Ich habe hier einmal sechs der wichtigsten Faktoren aufgeführt:

1. Die Anzahl der Leads? Nach der Logik des Trichterbildes steigt der Umsatz quasi automatisch, wenn die Anzahl der Leads steigt. Das ist aber nicht immer der Fall. Folgende Fragen müssen Sie u.a. für Ihr Unternehmen klären: Wie groß ist mein Markt und die Anzahl der Kunden meiner Zielgruppe? Wie ist der Kaufzyklus der Kunden? Für welche Produkte kommen Leads in den Trichter (ab einer bestimmten Größenordnung)? Wo ist der Engpass?

2. Wer generiert die Leads? Das ist im Bereich technische Investitionsgüter - und sicher nicht nur dort - eine klassische Marketing Aufgabe. Gibt es hierzu einen analytischen Prozess der ständig die Wirksamkeit der Marketing Aktivitäten überprüft?

3. Wer genau qualifiziert die Leads? Habe sie hier ein Team, das vorqualifiziert oder soll es eine Vertriebsaufgabe für den Außendienst Mitarbeiter sein? Mit welchen Fragen und Filtern stellen Sie sicher, dass die Leads mit den größten Chancen am schnellsten bearbeitet werden?

4. Wie groß ist Ihr Lead Leak oder Verlust an Chancen vom Eintritt bis zum Auftrag? Dieser Lead Leak ist je nach Branche unterschiedlich, im Investitionsgüterbereich vielleicht bei 60%, im Konsumgüterbereich 96% und höher. Wenn Sie den Verlust deutlich senken können, erhöhen Sie Ihre Schlagkraft massiv. Die bereits angesprochene Path to Conversion Analyse hilft hier

4. Wann und wo tritt der Lead Leak ein? Diese Frage ist ebenfalls für die Schlagkraft von hoher Wichtigkeit, um die Kommunikation an die Zielgruppe zu schärfen und weniger Streuverluste zu haben. Wie bei der Marketing Kommunikation hilft hier ein analytischer Prozess um regelmäßig feinzusteuern

5. Wie lange ist die Aufenthaltsdauer der Leads im Funnel? Bei erklärungsbedürftigen Investitionsgütern, um die es in meinem Blog und Podcast geht, kann das bis hin zu Jahren dauern. In so einer langen Zeit kann eine Menge passieren und Sie pflegen Leads zu Tode, wenn Sie das genaue Ablaufdatum des Leads nicht kennen.

6. Haben Sie für jeden Zeitpunkt im Funnel für jeden Lead eine passende Qualifizierungsstrategie? Das ist das strategische Herzstück des Sales Funnel, nur wenn Sie die richtigen Vertriebswerkzeuge zu jedem Zeitpunkt einsetzen, wird aus einem Lead ein echter kaufender Kunde. Diese Werkzeuge sind z.B. ein Muster oder eine Demo, ein individuelles besonderes Angebot, ein Schnupper Training oder ein auch Messebesuch oder ein Kontakt mit einem zufriedenen Kunden.

Diese Fragen sind nur ein Ausschnitt der Möglichkeiten, die sich Ihnen eröffnen, aber ich denke Sie können erkennen, was für ein mächtiges Werkzeug der Sales Funnel auch für Sie sein kann.

Wenn Sie nun alle diese Fragen für Ihr Unternehmen beantworten können, sind Sie ziemlich genau in der Lage zu bestimmen, welche Aktivitäten Ihnen welchen Umsatz wann bringen. Mit dem Sales Funnel wird aus Ihrer Planung für den Jahresumsatz ein Umsetzungsplan für den Vertrieb. Sie können die notwendige Anzahl an Aufträgen, Kontakten und Kunden errechnen insgesamt und individuell nach Verkäufer und dann auch Ihre Marketing Budget auf Basis der Aktivitäten planen um die erforderlich Anzahl an Leads zu generieren. So kommen Sie von der Idee und der Strategie in die Umsetzung Ihres Plans.

Fragen Sie sich selbst: Nutzen Sie den Sales Funnel in Ihrem Unternehmen zur Feinsteuerung des Vertriebs?

 

22. Von Daten zur Information, vom Wissen zum Handeln

Es gibt seit vielen Jahren eine öffentliche Diskussion über die Vervielfältigung des Wissens auf unserem Planeten. Von langsamen (alle 100 Jahre bis zum Jahre 1900 ) zu immer schnelleren Zyklen (aktuell angeblich 5-7 Jahre) und bis zur Verdoppelung im Jahre 2050. Damit einher geht die Diagnose, dass wir uns hin zu einer Wissensgesellschaft bewegen. Wenn das stimmt bedeutet es auch, das Wissen reichlich vorhanden ist und keinerlei Mangel davon in den Unternehmen herrscht. Inwiefern diese Diskussion auf echten Fakten beruht, kann ich nicht beantworten, ich denke allerdings, hier werden zwei Dinge verwechselt: Wissen ist nicht gleich Information, und Informationen sind nicht gleich Daten. Informationen bekommen Sie als Bericht aus vielen Quellen, denen sie vertrauen können oder auch nicht, das allein erzeugt noch kein Wissen.

Warum spreche ich dieses - Sie mögen zu Recht einwenden sehr philosophisches - Thema hier in meinem Blog an? Es ist für Unternehmer und Führungskräfte eine echte Herausforderung, in der Flut von täglich neuen Daten den Überblick zu behalten, was ist wichtig und was ist lediglich Datenmüll oder "Nebengeräusch"? Zuerst einmal sind Daten noch keine Informationen, wie z.B. eine umfangreiche Excel Tabelle, die Ihnen Ihr Controlling liefert. Erst eine Interpretation lässt hier Information entstehen, daraus kann Wissen wachsen.

Wie ich bereits in einem früheren Beitrag vorgeschlagen habe, ist es daher in der Praxis oft hilfreich, wenn Sie Ihr Controlling oder andere Beteiligte bitten, Ihre Erkenntnisse zusätzlich in Text auf maximal einer Seite zusammenzufassen. Dies zwingt zum Überdenken der Zahlen mit dem Ergebnis einer subjektiven Erkenntnis. Es ist oft erstaunlich in der Praxis zu erleben, wie der Wald vor lauter Bäumen nicht gesehen wird. Fragen wie " Welche Konsequenzen hat das auf meine Wettbewerbsfähigkeit" oder "Sollen wir jetzt die Preise erhöhen oder senken" werden komplizierter oder schwieriger zu beantworten anstatt leichter. Durch Nachdenken und interpretieren haben Sie nun möglicherweise das Wissen erlangt. Handeln Sie jetzt? Vertrauen Sie der Erkenntnis und ziehen rasch die erforderlichen Konsequenzen? Hier beobachte ich oft eine große Kluft denn mehr Wissen bedeutet nicht immer automatisch, eine bessere Entscheidung treffen zu können oder ein unmittelbares, konsequentes Handeln. Das kann dadurch begründet sein, weil es entweder zu viele Informationen und Nebengeräusche gibt, die sich zum Teil möglicherweise gar wiedersprechen oder weil Handeln immer unbequem ist und die Konsequenzen so gut wie immer unsicher oder auch außerhalb der Sicherheits- und Komfortzone liegen und Risiken birgt.

Den Aspekt der Unvollkommenheit an Informationen müssen Sie als Unternehmer als Tatsache akzeptieren. Wichtig ist, dass Sie möglichst alle wirklich relevanten Informationen vorliegen haben. Der andere Aspekt des Handelns außerhalb der eigenen Komfortzone und die Unsicherheit beobachte ich oft. Hier empfehle ich das Konzept der stetigen, kleinen Schritte, damit Sie und Ihr Unternehmen sich eine Kultur der Veränderung und des Handelns angewöhnen.

Kein Unternehmen dieser Welt ist durch Wissen allein erfolgreich geworden. Daher ist auch der Ansatz, der gerne von Seiten der IT-Industrie propagiert wird, immer mehr Informationen zu sammeln und dann so als Unternehmen "intelligenter" zu werden, wenig zielführend. Mehr Informationen führen nicht automatisch zu besseren Entscheidungen. Das die im Internet gespeicherten und verarbeiteten Informationen bzw. der Informationsfluss (Traffic) inzwischen zu 80% aus Video, also Unterhaltung bestehen, zeugt nicht unbedingt von einem Mehr an Information und Wissen.

Ausprobieren, Fehler machen, lernen, improvisieren, erfinden, abreißen, neu machen, ändern, durchführen, anpassen, entdecken, umbauen, unternehmen, entscheiden, begeistern, durchhalten und wagen sind die Prädikate des Handelns und kennzeichnen jedes erfolgreiche Unternehmen. Die Prädikate absichern, erstellen, erhöhen, überprüfen, weiterleiten, herstellen, vermeiden, garantieren, senken und managen, gerne verknüpft mit den Worten Kosten, Risiko, Sicherheit oder Plan sind oft Kennzeichen eines Unternehmens, das zwar eine Menge Informationen, Erkenntnisse und Wissen hat, aber oft langsam und schwerfällig agiert.

Jeden Tag eine Verbesserung, eine Aktivität zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit trainiert die Muskulatur Ihres Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter. Sobald Sie Routine im Handeln bekommen, sind auch größere Schritte möglich, da jetzt das Entscheiden und das Handeln für Sie und Ihre Mitarbeiter keine Unsicherheit mehr bedeuten. Neue Kraft entsteht durch Handeln und Experimentieren und verschafft Ihrem Unternehmen und Ihnen einen Wettbewerbsvorteil und damit Handlungsspielraum, den Ihnen keiner nehmen kann.

Übrigens sinkt bei diesem Ansatz auch das Risiko von Fehlentscheidungen und Fehlern enorm. Da Sie täglich viele kleine Handlungen und Veränderungen in Ihrem Unternehmen durchführen, können Sie mögliche Fehler auch umgehend korrigieren und ermöglichen so auch allen beteiligten Mitarbeitern Lernerfolge. Dafür braucht es selbstbewusste Unternehmer und Führungskräfte, die darauf vertrauen, dass Sie auch mit diesen Fehlern und Risiken sicher umgehen können.

Fragen Sie sich selbst: Wie trainieren Sie Handeln in Ihrem Unternehmen? Akzeptieren Sie Unsicherheit und Risiko?

 

23. Preis - Erosion: 5 Problemfelder, die Sie kennen sollten

Eine effiziente Preispolitik ist der wirksamste Treiber für Profitabilität in allen Unternehmen. Ich habe hierauf bereits in meine Beiträgen über Preise und Profitabilität sowie zur Preisdurchsetzung hingewiesen. In diesem Beitrag möchte ich auf die Wichtigkeit der Preispolitik im Tagesgeschäft eingehen. Mit Preispolitik meine ich hier, wie Sie Ihre Verkaufspreise gestalten, um Ihre Vertriebsziele zu erreichen.

In den meisten Unternehmen wird der Listenpreis aktiv beobachtet und "controlled", vielleicht auch noch der Rechnungspreis. Für Sie als Unternehmer entscheidend ist jedoch der Netto-Erlös. Wo sind die Unterschiede? Vom Listenpreis gehen z.B. Standard / Mengen / Sonder Rabatte ab und dies ergibt dann den Rechnungspreis. Hiervon ab gehen z.B. Zahlungskonditionen, Fracht, Installation, Sonderanreize, Werbekostenzuschüsse (WKZ) und ergeben so den Nettoerlös. Die Berechnung dieses Nettoerlöses ist oft gar nicht so einfach, da Frachten, Installation und WKZ buchhalterisch oft in andere "Töpfe" gebucht werden und so den echten Produkterlösen nicht mehr zurechenbar sind.

In der Praxis taucht der Fall regelmäßig auf, dass zwar die die Rechnungspreise durchaus stabil sind, aber es eine signifikante Lücke zum Nettoerlös gibt. Diese Lücke senkt die Profitabilität erheblich und erhöht sich mit der Anzahl an Transaktionen, z.B. durch viele kleine Rechnungen, Nachlieferungen und Ersatzteilen.

Die Analyse dieser Transaktionen im Tagesgeschäft ergibt oft überraschende Ergebnisse, denn jede dieser Abzüge vermindert Ihre Profitabilität. Die Kenntnis dieser täglichen Vorgänge und Ihre Auswirkungen unterstützen Sie bei der Formulierung und Durchsetzung Ihrer Preispolitik in Ihrem Unternehmen.

Ist der Unterschied zwischen Rechnungspreis und Nettoerlös gering und Sie erreichen Ihre Vertriebsziele - meinen Glückwunsch - Sie natürlich kein Problem sondern einen großen Vorteil.

Klafft hier jedoch eine große Lücke, kann es mehrere Gründe geben:

·         Ihre Produkte sind nicht richtig im Markt positioniert und der Preis ist zu hoch

In den meisten Unternehmen werden Preise nach dem Schema Kosten + Profit = Verkaufspreis festgelegt. Damit legen sie dann die Grundlage für zukünftige Probleme im Markt. Warum? Da bei der Festsetzung der Preise lediglich die Fixkosten bekannt sind nicht aber die Absatzmengen, werden die Kosten auf prognostizierte Mengen verteilt. Sollten die Mengen dann nicht erreicht werden, müssen die Kosten auf geringere Stückzahlen verteilt werden. Im umgekehrten Fall ist entweder Spielraum für mehr Gewinn oder eine Preis-Senkung. Mit Preis Positionierung im Markt auf der Basis von Chancen hat das nichts zu tun. Der Effekt ist dann, das Führungskräfte sich einerseits intensiv um die Senkung der Fixkosten kümmern und andererseits der Vertrieb unter einem hohen (Fixkosten) Druck steht, um die notwendigen Absatzmengen zu erzielen. Damit legen Sie bereits das Fundament für eine Preiserosion.

Eine Preis-Positionierung sollte nach meiner Überzeugung immer auf der Basis des Wertes für den Kunden erfolgen. Wenn sie in Ihrem Unternehmen den Value-Selling Prozess (das werthaltige Verkaufen) leben, dann ist genau das bereits der Fall. Hier geht es auch immer um die Abwägung von Volumeneffekten bei einer Preis-Erhöhung oder Senkung. Hier zählt nur die Perspektive der zusätzlichen Kosten und der absolute erzielbare Gesamtgewinn ist die Zielpriorität.

·         Ihr Vertrieb hat hohe Absatzziele und keine Gewinnkomponente im Vergütungssystem

Wie ich bereits versucht habe darzustellen, favorisiere ich ein einfaches Vergütungsmodell mit einer Gewinnkomponente. So stellen sie sicher, dass das gesamte Unternehmen auch langfristig an einem gemeinsamen Ziel arbeitet, dem profitablem Wachstum. Sind die Absatz-Ziele sehr hoch oder werden als vom Vertrieb als unerreichbar empfunden, "erfinden" kreative Vertriebsmitarbeiter oft Nachlässe, die unterhalb der in der Preis-Politik vereinbarten Grenzen liegen. Das können Zugaben, kostenlose Muster oder kostenlose Ersatzteile sein oder auch verlängerte Zahlungsziele oder ausgedehnte Testzeiträume und Garantieleistungen. Allen diese Nachlässen ist gemeinsam, dass diese auf den ersten Blick oft nicht erkennbar sind, sich aber mittelfristig negativ auf den Nettoerlös auswirken.

·         Die Kommunikation der Werte und Nutzen Ihrer Produkte an Ihre Kunden ist nicht ausreichend oder nicht überzeugend

Dies kann entweder daran liegen, dass Sie die Werte Ihrer Produkt für den Kunden nicht in für den Kunden relevante Werte übersetzen, da Ihr Marketing zu technisch ist, sich also auf Eigenschaften statt nachvollziehbarer und relevanten Nutzen konzentriert oder das die kommunizierten Nutzen für den Kunden nicht wichtig genug sind.

·         Der Markt hat sich verändert, es gibt neue Mitbewerber mit aggressiven Preisen und/oder besseren Nutzen

Deshalb haben Sie durch höhere Rabatte und Nachlässe reagiert und sich so zwar ihre Absatzmengen gesichert, aber Ihren Gewinn gesenkt. Bei veränderten Bedingungen im Wettbewerb ist das Spiel mit den Preisen, Nachlässen und Rabatten meistens ein Spiel der Verlierer - alle verlieren: Der Marktpreis sinkt und   - sofern der Markt nicht wächst - die Nettoerlöse aller Beteiligten sinken. Daher darf diese Reaktion über Preise - wenn überhaupt - immer nur kurzfristig erfolgen.

Sofern Sie allerdings den Spielraum haben, Ihre Preise anzupassen um die Menge zu halten ohne das Ihr Gesamtgewinn sinkt und Sie der Überzeugung sind, dass Ihr Mitbewerber diese Preissenkung nicht mitmachen kann, dann und nur dann können Rabatte oder Nachlässe als Reaktion auf veränderte Marktbedingungen erfolgreich und damit empfehlenswert sein.

Übrigens, das einzige erfolgreiche Gegenmittel gegen diese Bedrohung ist der Aufbau und dauerhafte Erhalt von Wettbewerbsvorteilen.

·         Sie haben keine aktive Kontrolle zur Überprüfung aller Preis - Nachlässe in Ihrem Unternehmen etabliert

Sollten Sie eine Kontrolle Ihrer Preise, Rechnungspreise und Nettoerlöse durchführen - herzlichen Glückwunsch. Das allein reicht allerdings noch nicht aus. Wichtig ist, bei möglichen negativen Abweichungen das zukünftige Handeln auch zu ändern, den der Schaden ist ja bereits entstanden. Laut einer kürzlich veröffentlichten Studie von Vantage Partners sind besonders die Führungskräfte selbst für signifikante Preisnachlässe verantwortlich.

In jedem Fall ist eine gründliche Analyse der möglichen Gründe in Ihrem Unternehmen erforderlich, um geeignete Maßnahmen einzuleiten. Ihre Profitabilität steht auf dem Spiel. Am Ende des Tages ist das Verhalten der Organisation im Tagesgeschäft entscheidend für die Wirksamkeit einer Preispolitik. Sind alle Bestandteile Ihrer Preispolitik von der Positionierung über die Kommunikation bis zur Vergütung in sich konsistent, haben Sie in jedem Fall gute Voraussetzungen für eine dauerhaft stabile Profitabilität Ihres Unternehmens

Fragen Sie sich selbst: Kennen Sie Ihren Nettoerlös und haben Sie eine Preispolitik etabliert? Entspricht Ihr persönliches Verhalten dem der Erwartung an Ihr Team?

 

24. Der Einfluss des Vertriebskanals auf den unternehmerischen Erfolg

Heute einmal zu einem grundsätzlichen und strategischem Thema: wie organisieren Sie Ihren Vertrieb von erklärungsbedürftigen Produkten am besten? Mir kommt es hierbei nicht darauf an, einen vollständigen Überblick zu geben - dazu gibt es mehr als reichlich Fachliteratur - es geht mir hier besonders um die Erfolgswahrscheinlichkeiten von Vertriebskanälen für die Zielgruppe meines Blogs: Unternehmer und Vertriebsprofis, die erklärungsbedürftige Produkten an B2B Kunden verkaufen wollen.

Die Wahl des Vertriebswegs ist in vielen Unternehmen oft nicht auf Basis einer bewussten Strategie Wahl erfolgt, sondern häufig aus Markt-Standards und Traditionen heraus erwachsen. Je nach Vertriebskanal - also entweder direkt zum Kunden oder indirekt über Händler - hat das Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Beide Kanäle parallel mit einer Vertriebsorganisation zu bedienen ist nach dieser Logik der Konsequenz dann auch selten eine gute Idee. Allein schon die Erstellung einer Rechnung für einen direkten Kunden oder für einen Händler sind zwei paar völlig verschiedene Transaktionen, die unterschiedliche Prozesse und anderes Wissen brauchen, um es wirklich gut zu machen.

Zwei Aspekte möchte ich in diesem Beitrag diskutieren:

1. Haben Sie Ihre Vertriebskanäle wirklich bewusst auf Basis einer Geschäftsstrategie gewählt? Richten Sie Ihre Organisation konsequent nach dieser Wahl aus? Würden Sie diese Wahl jetzt noch einmal genau so machen?

2. Wie könnten sie Ihre Erfolgschancen erhöhen, in dem Sie mehrere Vertriebskanäle parallel bedienen? Wie sollte die (Vertriebs)-Organisation eines solchen Multi-Kanal Vertriebs aussehen? Lohnt sich der Aufwand im B2B?

Zu 1.: Wenn Sie die ersten Fragen mit einem klaren Ja beantworten, dann geht es darum, die Erfolgschancen je nach Modell zu erhöhen. Sie erhöhen Ihre Chancen durch Konzentration der Organisation auf die unterschiedlichen Erfolgsfaktoren bei direktem und indirektem Vertrieb.
Beim direkten Vertrieb geht es um einen stringenten Vertriebsprozess mit dem Ziel, dem eigenen Vertrieb möglichst effektiv zu Abschlüssen zu verhelfen. Dabei helfen Werkzeuge wie der Sales Funnel, eine enge Verzahnung von Marketing (=Lead Erzeugung und Qualifizierung) und Vertrieb (=Abschlüsse machen) und der Prozess des Value Selling insgesamt.
Beim indirekten Vertrieb geht es um die richtige und für Ihr Unternehmen passende Auswahl der Vertriebspartner und dann die wirkungsvolle Unterstützung für diese Partner, um die eigenen Produkte gezielt zu fördern. Mit einer konsequenten Ausrichtung Ihrer Organisation meine ich besonders das Selbstverständnis und die "Mission" - also die Kernaufgabe des Vertriebs. Im Falle des direkten Vertriebs geht es im Kern um den Verkaufsabschluss, im Falle des indirekten Vertriebs geht es um eine Coach-Helfer-Unterstützer Rolle des Vertriebs und der Vertriebsunterstützung. Ihr Unternehmen braucht unterschiedliche Qualifikation an Mitarbeitern, um diese Rollen wirkungsvoll ausfüllen zu können. Eine Vermischung beider Aufgaben geht selten gut, Mitarbeiter, die beides gleich gut können, finden sich meist nicht.

Bei der Frage, ob Sie diesen Vertriebsweg erneut wählen würden, geht es um Ihre grundsätzliche Vertriebs-Strategie und Ihre Unternehmensziele. Die Vorteile eines direkten Vertriebs wie gute Steuerung und Kontrolle, das Marktwissen bleibt im Haus und wird direkt verarbeitet stehen die Nachteile von hohen Kosten und geringer Skalierbarkeit bei einer Expansion entgegen. Der indirekte Ansatz braucht lediglich eine schlanke Unterstützer Organisation und profitiert vom Marktwissen der Distributoren. Es führt als Nachteil oft zu einer großen Abhängigkeit von der schwankenden Leistungsfähigkeit der Distributoren und gibt nur wenig Einblick in die lokalen Marktgeschehnisse. Eine Steuerung findet - wenn überhaupt - nur mittelbar statt.

Zu 2.: Wie ich ja bereits bei 1. angedeutet habe, kann es für einige Unternehmen im Laufe der Marktreife sinnvoll sein, parallel über mehrere Kanäle zu vertreiben. Dies kann dann direkt via eigenem Vertrieb, über ein Call-Center, über ein Web-Shop Modul und auch über Distributoren gehen. Dieser sogenannte Multi-Kanal-Vertrieb ist allerdings eine nicht triviale Herausforderung. Zum einen sind die Erwartungen der externen Kunden sehr unterschiedlich, zum anderen braucht es dafür unterschiedliche und zu trennende, interne Prozesse. Wenn sie es z.B. bisher gewohnt sind, in Palettengrössen an Distributoren zu vertreiben, wird Sie der Verkauf an Einzelkunden vor große Herausforderungen stellen. Die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, wenn Sie die Prozesse in eigene Vertriebs-Organisationen unterteilen oder in größeren Unternehmen eigene Geschäftseinheiten etablieren. Dafür wiederum benötigt Ihr Unternehmen eine anspruchsvolle Software, die alle diese Kanäle abbilden und bedienen kann. Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass Ihre Organisation lernt und dass Sie prüfen können, was besser zu Ihrem Unternehmen passt. Die Nachteile sind allerdings, dass Sie sich mit einer Menge interner Prozesse beschäftigen müssen und dass Sie möglicherweise einen internen Wettbewerb zum Nachteil Ihrer Kunden haben. Dazu brauchen Sie als Unternehmer sehr kompetente Mitarbeiter, die alle diese Kanäle und Prozesse beherrschen. Sie sehen an der Beschreibung bereits, dass durch diese interne Komplexität nicht nur hohe Kosten entstehen, die nicht in jedem Fall durch höhere Umsätze und Erträge gedeckt werden sondern das damit auch die Konzentration auf den Kunden (wer ist mein Kunde? - welches Problem löse ich?) verloren gehen kann.

Unabhängig von der Wahl des Vertriebswegs ist auf jeden Fall ein e-Commerce Modul sinnvoll, damit Sie mit einem kostengünstigen Ansatz direkten Kontakt zu Ihren Kunden pflegen können. Empfehlenswert ist es darüber hinaus, Partnerschaften und Vertriebskooperationen insbesondere in ausländischen, neuen Märkten zu suchen, wenn dies auch für Ihre Kunden z.B. durch ein breiteres Sortiment von Vorteil ist.

Eine Empfehlung für eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit eines Modells kann ich zusammenfassend so allgemein nicht geben. Dies hängt zu stark vom Unternehmer, dem Unternehmen, den Produkten sowie auch der Kompetenz und dem Reifegrad des Vertriebs ab. Letztlich bestimmen Ihre Zielgruppe und Ihre Produkte die Vertriebsform. Je kleiner und spezieller Ihr Kundenkreis und je erklärungsbedürftiger Ihre Produkte, desto eher ist direkt der richtige Ansatz. Je breiter und größer Ihre Zielgruppe und Ihr Produkt-Portfolio, desto wahrscheinlicher ist der indirekte Vertrieb erfolgreich.

Wichtig ist, dass Sie sich als Unternehmer regelmäßig die Frage stellen, ob der gewählte Vertriebskanal der langfristig erfolgsversprechende und damit richtig für Ihr Unternehmen ist und bleiben soll und ob Ihre Organisation auch wirklich konsequent auf die Erfolgsfaktoren für diese Vertriebsform ausgerichtet ist.

Fragen Sie sich selbst: Passen Sie Ihre Vertriebsformen und Kanäle aktiv an die Herausforderungen der Märkte an?

 

25. Vertrieb in langsam wachsenden oder stagnierenden Märkten

In meinem Blog habe ich oft über die Dynamik und die Unvorhersehbarkeit der heutigen Absatzmärkte gesprochen. Ein weiteres Kennzeichen dieser Märkte ist oft auch ihre geringe Dynamik und schwaches Wachstum oder gar eine Stagnation. Besonders in Westeuropa und Japan, also Ländern mit geringem Bevölkerungswachstum ist dies nahezu in allen Sektoren zu beobachten. Bei geringer wahrnehmbarer Produkt-Differenzierung kommt es neben der Marke, dem Service und der Preis Positionierung ganz besonders auf einen schlagkräftigen Vertrieb an.

Natürlich kann man sich grundsätzlich die Frage stellen, ob es überhaupt attraktiv ist, sich in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten zu bewegen. Allerdings ist es für die meisten Unternehmen keine Alternative, auszusteigen und daher ist diese Frage eher theoretischer Natur. Sofern diese Märkte groß genug sind, ist genug Raum für profitable Unternehmen oder Sie schaffen sich eine Nische.

Ein bewährtes Mittel, um das nachlassende Wachstum in Europa und Nordamerika zu kompensieren ist oft die Konzentration auf die internationalen Märkte mit hohem Nachholbedarf, die gerne zitierten "Emerging Markets" wie die BRIC (Brasilien-Russland-Indien-China) Staaten. Die aktuellen Daten zeigen allerdings, dass auch hier die natürliche Verlangsamung einsetzt. Damit gilt dort das Gleiche, wie auch für die bereits etablierten Märkte: nur mit einem schlagkräftigen Vertrieb erreichen Sie Ihre Wachstumsziele.

Auf den Aspekt der Internationalisierung des Vertriebs will ich in diesem Beitrag nicht näher eingehen, tue das möglicherweise in einem späteren Beitrag.

Grundsätzlich gilt in stagnierenden oder gar schrumpfenden Märkte das gleiche wie in wachsender Märkten: je besser Sie Ihren Kunden verstehen, Nutzen stiften und echte Kundenprobleme lösen, desto eher werden Sie gewinnen. Weiterhin ist es absolut notwendig, den Lean Management Ansatz in der Kultur des Unternehmens zu verankern und eine strikt am Kundennutzen orientierte Organisation im Unternehmen zu etablieren. Alles, was nicht unmittelbar dem Kunden nutzt und auch von ihm bezahlt wird, ist in Frage zu stellen und rigoros zu unterlassen.

Für den Vertrieb heißt dies dann konkret, dass nur die Aktivitäten durchgeführt werden dürfen, die auch letztlich mit der höchsten Wahrscheinlichkeit zu Umsatz führen. Alle Fehler, die in Wachstumsmärkten nicht auffallen oder leichter verziehen werden, sind in stagnierenden Märkten fatal:

·         viele Pflege- und Kümmerer-Tätigkeiten statt strukturierter Aktivität an Leads mit der höchsten Chance vor dem Ablaufdatum

·         eine opportunistische Chancenauswertung statt Aktivitäten Überwachung und tägliche Feinsteuerung mit dem Sales Funnel

·         kein wirksames Marketing, dass Leads generiert, sondern Budgets opportunistisch ausgibt

·         die Duldung von mittelmäßigen Vertriebsmitarbeitern, die immer wissen, was das Unternehmen oder andere besser machen müssen, außer Sie selbst

·         das Zulassen einer mittelmäßiger Vertriebsleitung die zwar den Prozess und die Werkzeuge beherrscht aber nicht in der Lage ist, auch harte Entscheidungen zu fällen, die Teamleistung stetig zu verbessern und dazu auch Vertrauen und Zuversicht ausstrahlt

·         die Unfähigkeit, Preise durchzusetzen

·         das Unvermögen, keine stabilen und tragfähigen Beziehungen zu seinen Kunden hergestellt zu haben

·         eine hohe Komplexität pflegen: bei Entscheidungen, Prozessen und Produkten trägt hohe Komplexität zu Langsamkeit, hohen Kosten und damit geringer Agilität bei
Zusammenfassend möchte ich sagen, dass die Voraussetzungen für Vertriebs-Erfolg in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten die gleichen sind wie in wachsenden Märkten. Allerdings werden Fehler oder Unterlassungen des Unternehmers - ich bitte um Nachsicht wegen dieses Wortspiels - schneller und brutaler vom Markt bestraft. Daher ist es einerseits erforderlich, dass Sie sich die Entwicklung Ihrer Unternehmensstrategie bewusst machen, also welches "Spiel Sie spielen" (Markt, Wettbewerb, Rahmenbedingungen) und dann genau zu definieren, wie Sie gewinnen wollen. Hier lohnt sich die Vorbereitung und Planung besonders.

Alle Wachstumsmärkte verlieren über kurz oder lang Ihre Dynamik und genau dann zeigt sich, ob Sie als Unternehmer und Führungskraft die richtigen Vorbereitungen getroffen haben, Ihre Wettbewerbsfähigkeit auch unter diese Rahmenbedingungen zu halten oder zu verbessern.

Fragen Sie sich selbst: Stimmt die Ausrichtung Ihres Vertriebs auch in stagnierenden Märkten?

 

26. Komplexität versus Vereinfachung

Im Vertrieb und Management allgemein gibt es zwei Mega-Trends - sogenannte Tiefenströmungen, die sich auch gerne abwechseln, aber niemals so richtig aus der Mode kommen: Der erste Trend wird gerne von besonders anspruchsvollen und hochintelligenten Managern angewendet, was Sie dann an der Verwendung von Schlagworten wie diesen erkennen können: Diversifizierung - Multi-Level-Vertrieb - Multi-Branding - parallele Prozesse - individuelle Lösungen - breiter Aufstellen - Zielgruppenvielfalt. Den anderen Trend der "Vereinfacher" unter den Führungskräften erkennen Sie an der Verwendung der Schlagworte: Kernkompetenz - "keep it simple" - Fokussierung - Konzentration auf das Kerngeschäft - Lean - vermeiden - reduzieren - weglassen.

Welchen Ansatz haben Sie persönlich gerade und welchen bevorzugen Sie für Ihr Privatleben? Es gibt hier durchaus Parallelen. Übrigens - bevor ich auf die Vorzüge und Nachteile beider Ansätze eingehe und warum sich diese Moden so gerne abwechseln - was ist der Unterschied zwischen komplex und kompliziert? Alle technischen Probleme sind kompliziert, aber letztlich mit Hilfe von guten Experten, Ingenieuren oder durch praktische Mathematik lösbar. Bei komplexen Problemen sind zusätzlich Menschen, Organisationen, Rahmenbedingungen und dynamische Märkte im Spiel.

Damit sind diese komplexen Probleme so gut wie nie eindeutig lösbar, aber sie wollen "beherrscht" und "gemanagt" werden. Dieser Wunsch, komplexe Probleme wie z.B. das Wetter oder auch die Entwicklung der Absatzmärkte in den nächsten fünf Jahren genau vorherzusagen  oder gar zu beherrschen und dann alle Risiken auszuschließen ist sehr menschlich aber letztlich unmöglich. Ein bekanntes Zitat das mehreren Autoren wie Nils Bohr oder auch Mark Twain zugesprochen wird, lautet daher: "Prognosen sind schwierig - besonders wenn Sie die Zukunft betreffen" und dieses Bonmot beschreibt das Problem sehr treffend.

Unternehmen erzeugen Komplexitäts-Kosten meist durch eine entweder geplante oder aber auch durch eine schleichende Ausweitung des Sortimentes. Hier wird dann ausdifferenziert für alle möglichen Bedarfe und Zielgruppen und dann über alle Preispunkte hinweg ein Angebot geschaffen, dass die überwiegende Mehrzahl der Kunden oft nicht wahrnimmt, da die Kommunikation über dieses große Portfolio entsprechend aufwendig ist. Es gibt sicher in bestimmten Branchen wie PKW oder Mode eine Nachfrage nach sehr individualisierten Produkt-Angeboten, ob das aber auch in Ihrer Branche wirklich so ist, sollten sie prüfen. Nach meiner Erfahrung ist die 20/80 Verteilung nach Pareto in so gut wie jedem Unternehmen und jeder Branche anzufinden. Ein sehr schönes Beispiel für Über-Auswahl ist die Fast-Food Kette Subway, bei der Kunden so gut wie alles auswählen können von der Brotsorte über die Länge, die Körnung und dann noch in warm oder kalt und so weiter Es gibt damit mathematisch 16.777.216 Möglichkeiten, ein Sandwich zu bestellen. Diese große Auswahl ist aberwitzig und führt zu einer ganzen Anzahl an schwer beherrschbaren Prozessen angefangen von der Beschaffung, über die Lagerhaltung bis zur Preisgestaltung, der Ausbildung der Mitarbeiter und der Dauer einer Bestellung. Ob diese Auswahl für Subway ein echter Wettbewerbsvorteil ist, bezweifle ich stark. Einen ähnlichen Trend gibt es bei Autoherstellern (Beispiel BMW mit 10²⁰ Varianten!), bei Möbeln, bei Elektronikprodukten und inzwischen sogar bei Apple, wo es inzwischen mehr als 41 Varianten der iWatch gibt.

Nun steigt damit die Anzahl an Regelungen, Prozessen, Komponenten, Ersatzteilblättern, Lieferanten, Aus- und Weiterbildungsstunden und beteiligten Personen progressiv mit der Anzahl an Produktvarianten. Diese Dynamik erzeugt oft versteckte Transaktionskosten im Unternehmen die in Summe den Unternehmensgewinn entweder nicht in gleichem Maße steigern wie ein möglicher Umsatzzuwachs oder oft sogar senken. Diese Kosten sind zudem auch oft sehr schwer zurechenbar, weil Sie im gesamten Unternehmen verteilt entstehen.

In seinem Buch "Anleitung zum Unglücklich sein - warum weniger mehr ist" hat der Psychologe Barry Schwartz im Jahre 2004 unter anderem beschrieben, das diese steigende Variantenvielfalt nicht zwingend zu steigender Kundenzufriedenheit führt.

Wie können Sie nun erkennen, wie es in Ihrem Unternehmen steht? Hier neun Indikatoren, an denen Sie erkennen können, ob die Komplexität in Ihrem Unternehmen (zu) hoch ist:

Ø Ihre Variantenvielfalt steigt ohne dass der Umsatz wächst

Ø Es passieren immer wieder Fehler obwohl es für alles detaillierte Prozessbeschreibungen und Schulungen gibt

Ø Ihre Bestände wachsen trotz sinkender Lieferfähigkeit

Ø Fehlteile - immer wieder andere - in der Fertigung sorgen für Liefer-Rückstände und unzufrieden Kunden

Ø Ihr Schulungsaufwand für Mitarbeiter erhöht sich, es gibt immer mehr interne Meetings und viel Gesprächsbedarf

Ø  Bei diesen internen Meetings sind die vorhandenen Räume regelmäßig zu klein und der geplante Zeitbedarf überschritten

Ø Die benötigte Anzahl der Mitarbeiter für Dokumentation und Qualitätssicherung wächst

Ø Die Fertigungskosten steigen und verteuern damit auch Standardprodukte

Ø Der Gewinn stagniert trotz aller Anstrengungen und Sparrunden

In Unternehmen haben alle Manager und ganz besonders der Vertrieb die Aufgabe, Ergebnisse zu erzielen. Das erzielen von Ergebnissen und damit auch das Lösen von Problemen ist nach meiner Erfahrung deutlich leichter, wenn der Grad an Komplexität und Kompliziertheit so gering wie möglich ist. Es gibt hierzu - natürlich wie immer - ein Beispiel aus dem Sport: Ein Zehnkämpfer kann zwar durchaus bei einem hohen Trainingsaufwand in zehn verschiedenen Disziplinen ordentliche Ergebnisse erzielen, an die Spitzem-Leistungen der Spezialisten wird er oder sie jedoch niemals herankommen.

Warum gibt es dann aber diese regelmäßig wiederkehrenden Trends zu Multi-Irgendwas und Diversifizierung? Das liegt wohl auch daran, dass je intelligenter und damit möglicherweise auch komplizierter eine Führungskraft denkt, desto komplizierter werden Produkte, Prozesse und damit die unternehmerische Herausforderung insgesamt. Ein anderer Grund ist wohl auch der Glaube an die Beherrschbarkeit von Risiken durch die Verteilung auf mehrere Einheiten oder neue Unternehmen. Das ist eine falsche Annahme, denn auch rein mathematisch steigt damit das Risiko insgesamt und es wächst auch die Komplexität. Es steigen allerdings auch die Chancen und das ist sicher der Hauptgrund für diese Strategien.

Mit einem klaren und schlichten unternehmerischen Konzept mit den Grundsätzen des Lean Management vermeiden Sie die Komplexitätsfalle, bleiben agil und damit dauerhaft wettbewerbsfähig. Diesen Zustand dauerhaft aufrechtzuerhalten und dieses einfache und schlanke Konzept beizubehalten, beschert Ihnen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil.

Fragen Sie sich selbst: Denken und handeln Sie einfach oder kompliziert?

 

27. Warum mehr Fakten nicht zu besseren Entscheidungen führen

In meinem letzten Podcast habe ich mich mit dem vermeintlichen Zusammenhang zwischen der Anzahl der vorliegenden Daten und der Entscheidungsqualität beschäftigt. In diesem Beitrag möchte ich das Thema etwas konkretisieren und Ihnen dazu einige interessante Links geben, auf die ich mich im Podcast beziehe.

Worum geht es? Die breit beworbene Verfügbarkeit von immer mehr Daten - kurz "Big Data" - soll Entscheidern in Unternehmen helfen, bessere Entscheidungen zutreffen. Dies wird insbesondere von IT Dienstleistern und deren interessierten Unterstützern behauptet.

Es sind drei Punkte, die besonders Statistiker an Big Data faszinieren: - extrem genaue Ergebnisse und daher auch Vorhersagen, - eine unbegrenzte Stichprobengröße ist möglich, d.h. nicht eine repräsentative Umfrage sondern alle Kunden können befragt werden oder es liegen Informationen von allen Kunden vor (N=100%), - keine mathematischen Modelle mehr nötig, sondern die Daten liegen klar vor mit allen denkbaren Korrelationen.

Die fantastischen Möglichkeiten, an jede Art von Daten und Information zu kommen, sollen also dazu dienen, für Ihr Unternehmen, für Ihre Kunden und Teams bessere und auch sicherere Entscheidungen zu treffen. Was sind denn nun bessere Entscheidungen? Mit besser meine ich, Entscheidungen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit eines Erfolges, einer höheren Rendite, einer zufriedeneren Kundschaft, einer höheren Abschlussquote und so weiter zu treffen. Besser bedeutet meist auch, die Unsicherheit der Wirkung der Entscheidung zu senken, also das Risiko insgesamt.

Die Frage, die sich damit hier stellt, ist: wie wahrscheinlich ist es, das ich mit einer immer größeren Anzahl an Daten eine bessere Entscheidung treffe und damit auch erfolgreicher werde? Ich spreche hier über wirklich für die Zukunft wichtigen Entscheidungen für Ihr Unternehmen also wie erziele ich mehr Wachstum oder Wachstum überhaupt, welche Investitionen in Personal und Maschinen brauche ich dafür und welche brauche ich nicht mehr und so weiter.

In meinem Podcast VEP23 habe ich anhand von drei Beispielen aus der Praxis - einer Daten-getriebenen Marktsegmentierung, einer wichtigen Personalentscheidung und der Umsatzplanung, versucht, darzustellen, dass in diesen konkreten Fällen mehr Daten nicht zu besseren Entscheidungen im Sinne der Erfolgswahrscheinlichkeit führen, wohl aber zu einem beträchtlichen Mehraufwand bei der Datenanalyse. Daher ist es auch folgerichtig, dass Datenanalysten heute bei Unternehmen nicht mehr nur bei Banken oder im Wertpapierhandel arbeiten, sondern auch und vor allem bei der strategischen Planung, dem Controlling und dem sogenannten Risk-Management. Diese Analysten untersuchen (Vergangenheits-)Daten und versuchen dann mit mathematischen Modellen, Muster in diesen großen Datenmengen zu erkennen, um danach Prognosen abzugeben, sogenannte predictive Analytics. Diese Art der Analyse erinnert ein bisschen an die Muster-Erkennung bei Orakeln aus der Antike mit entsprechend kryptischen Prognose und sich täglich verändernden Eintrittswahrscheinlichkeiten.

Anwendung findet diese Technik besonders bei Börsenprognosen, Grippevorhersagen, generellen Marktvorhersagen, der Trendforschung, Wettervorhersagen aber auch bei strategischen Planungen. Die Grippevorhersagen von Google wurden inzwischen eingestellt, wer Börsenvorhersagen glaubt, kennt wohl die Börsen nicht, Wettervorhersagen stimmen immer mit 50% Wahrscheinlichkeit und daher ist die prognostische Analyse ein hervorragendes Produkt der IT Industrie. Für die Prognose und der Unterstützung bei wichtigen Entscheidungen taugt sie aber sehr selten und wenn, dann nur und besonders definierten Umständen. Sie hilft sicher dabei, sich hinter diesen Daten zu verstecken und macht es so dem Entscheider etwas leichter.   

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: strategische Entscheidungen zu fällen, ohne die Fakten zu kennen, ist grob fahrlässig. Mir geht es hier um die vordergründige Sicherheit, die Daten-Analyse und Daten-Sammlung schaffen. Besser ist es, gerade im Vertrieb, einfach mal etwas zu probieren in kleinem Maßstab und dann davon zu lernen. Dann haben Sie echte Daten und Erfahrung aus der Praxis, die Ihnen helfen, eine bessere Entscheidung zu fällen. Erkenntnis, gute Intuition und echten Einblick in Zusammenhänge als Voraussetzungen für eine gute Entscheidung beruhen neben guten Daten auf einem offenen und unverfälschten Blick in die Realität und auch einer gewissen Erfahrung und damit einem Verständnis für Zusammenhänge. Was Sie letztlich brauchen sind nicht mehr Daten, sondern bessere und intelligentere Antworten, Lösungen und Kenntnis von echten Beweggründen und Wirk-Zusammenhängen. Das Schöne daran ist, dass dies genau die Stärke von Menschen allgemein ist, wir sind deutlich besser im Problem lösen als im große Menge von Daten verarbeiten. Das nach wie vor geltende Motto von Thomas Watson trifft es gut: "Alle Probleme der Welt könnten durch Nachdenken geklärt werden".

Daten sind übrigens niemals objektiv, wie gerne angenommen oder vordergründig behauptet wird. Sie sind bereits durch die Auswahl, die Zeitreihe, die Darstellung und den Analysten selbst verzerrt. Dazu haben alle Daten ein Verfallsdatum der Erkenntnis. Besonders Korrelationen, also scheinbare statistische Zusammenhänge ohne jede Aussagekraft, sind mit großer Vorsicht zu genießen. Der Amerikaner Tyler Vigen hat auf seiner Web-Seite dazu eine Menge absurder Beispiele dargestellt.

Mit der gleichen Begründung der Korrelation etablieren viele Unternehmen übrigens Ihre "Best Practice" Beispiel, auf diesen Mythos bin ich ja bereits eingegangen. Best Practice ist meist nicht mehr als eine Anekdote. Vorsicht also vor einer rein mathematischen Herleitung von Korrelationen und Kausalitäten. Echte Kausalität, also etwas, das sicher passiert wenn etwas Bestimmtes geschieht, ist leider sehr, sehr selten.

In einer Studie aus dem Jahr 2014 hat das Beratungsunternehmen PWC mehr als 1.000 Führungskräfte zu Big Data und großen Entscheidungen befragt. Etwa ein Drittel der Entscheidungen basieren auf Analyse und Daten, etwa zwei Drittel auf Erfahrung und Intuition, sowohl der eigenen als auch der der Mitarbeiter. Damit bestätigt diese Studie - ungewollt - auch das, was einem Unternehmen wirklich dauerhaft hilft, wettbewerbsfähig zu bleiben: Für Lernen durch Erkenntnis und eigene Fehler gibt es keine IT Unterstützung. Was immer hilft, so der Autor Holger Rust in seinem lesenswerten Buch Fauler Zahlenzauber ist nachzudenken und auch einmal nachzurechnen - stimmt das wirklich, macht das Sinn?

Fragen Sie sich selbst: Vertrauen Sie Ihrer Erfahrung, Intuition und Ihrem gesunden Menschenverstand auch bei schwierigen Entscheidungen?

 

28. Value Selling I

Mit dem heutigen Blogbeitrag komme ich dem Wunsch einiger Hörer und Leser nach, die Beiträge zum Thema Value Selling auch in Skriptform bereitzustellen. Hier also der erste von drei Teilen zu diesem Thema. Ich habe die Skripte aktualisiert, da wo nötig, und auch einige Links eingefügt.

Der Begriff Value Selling oder Value-Added Selling wird im Deutschen gerne mit „werthaltigem“ oder „Mehrwert Verkaufen“ übersetzt. Ich verwende hier zur Vereinfachung den Begriff Value Selling. Die Idee des Value Selling beruht auf der im Grunde banalen Erkenntnis, dass Menschen immer nur dann eine Dienstleistung oder ein Produkt kaufen, wenn der Wert dieser Dienstleistung oder des Produktes größer sind, als der verlangte Preis. Value Selling ist weit mehr als der Verkauf von Problemlösungen, aber schließt diese Idee mit ein. Obwohl diese Erkenntnis so offensichtlich ist, scheitert es aber bei der Umsetzung in der Praxis regelmäßig.

Der Wert eines Produktes besteht für den Kunden aus dem eigentlichen Verkaufspreis, den Kosten des Erhalts, der Instandhaltung,  und des Unterhalts über die Lebensdauer des Produktes. Diese beiden Positionen werden im Englischen als "Total Cost of Ownership" oder TCO bezeichnet. Als letztes besteht der Wert eines Produktes auch in der Wirkung für den Kunden. Die ersten beiden Positionen, also Verkaufspreis und TCO, sind Zahlen, die Sie für Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt ausrechnen können. Die Wirkung ist für Kunden oft sehr unterschiedlich und abhängig von persönlichen Vorlieben. Und genau hier beginnt es, interessant zu werden. Die Wirkung meint alles das, was eine Dienstleistung oder ein Produkt für einen Kunden an Nutzen welcher Art auch immer stiftet. Gibt es keine Wirkung für den Kunden, hat das Produkt keinen Wert und kann damit -wenn überhaupt- nur über den Preis verkauft werden.

Bei der Etablierung eines Value Selling Prozesses geht es nun darum, drei Dinge mit Leben zu erfüllen:

1. Es geht darum, aus der Perspektive des Kunden zu erkennen, welchen Wert, welchen Nutzen eine Dienstleistung oder ein Produkt haben kann und dies dann auch konkret zu beweisen und dem Kunden zu demonstrieren.

2. Es geht darum, welchen Wert Sie als Firma mit Ihrem besonderen, individuellen Serviceangebot, Ihrem Image und Ihrer Reputation haben.

3. Es geht darum, welchen Wert Sie persönlich als Verkäuferin oder Verkäufer für den Kunden haben.

Jetzt werden Sie vielleicht einwenden, dass es im Jahre 2015 keinen Verkaufsprozess und kein Value-Selling Prozess mehr braucht, da Kunden sich bereits im Netz so umfassend informiert hätten, dass es keine guten Verkäufer mehr braucht, sondern lediglich Auftragsabwickler. Studien zu diesem Thema gibt es von Google und Google Partnern - deren Absicht und Hintergrund ist offensichtlich. Nach meiner Erfahrung ist es zwar absolut notwendig, den Wert des Unternehmens und der eigenen Produkte schlüssig im Netz darzustellen. Kaufentscheidungen für Investitionsgüter und hochwertige Konsumgüter allerdings werden nach wie vor lokal mit Verkäufern vor Ort gemacht, wie unter anderem globale Studien des Beratungsunternehmen Gartner von Ende 2013 zeigen. Es beweist damit einmal mehr, dass eine gute Beratungsleistung von Verkäufern beim Kunden vor Ort wichtig ist und wichtig bleibt, sofern diese denn wirklich kompetent und gut ausgebildet sind.

Ein weiteres Indiz für die hohe Wichtigkeit von Verkäufer möchte ich hier anführen: es ist die hohe Anzahl an Investitionen in Showrooms oder auch sogenannten "Flagship-Stores" weltweit nicht nur bei Konsumgüter-Herstellern wie Apple, BMW oder Nespresso. Auch viele bekannte Investitionsgüterhersteller investieren hier in Form von Trainingszentren. Der gemeinsame Grund aller dieser Investitionen ist, die Marke und das Unternehmen vor Ort erlebbar zu machen und über dieses Erlebnis die Marke aufzuwerten und letztlich einen wichtigen Wert-Aspekt zu verkaufen. Showrooms allein reichen hier allerdings nicht, erst die Interaktion mit den ausgebildeten Verkäufern oder Trainern vor Ort erzielen dann die erhofften positiven, emotionalen Erlebnisse die sich dann mit der Marke verknüpfen.

Value Selling ist Bestandteil des integrierten Vertriebsprozesses, von denen ich Ihnen bereits in meinem ersten Podcast erzählt habe. Wenn Sie Value Selling in Ihrem Unternehmen nutzen, fließt es in Ihren Einstellungsprozess, Ihre Aus- und Weiterbildung und in Ihre Produktentwicklung mit ein. Sie haben weiterhin die Sinne Ihrer Marketingexperten für die Kundenperspektive so geschärft, dass Ihre Kommunikation der Produktnutzen wirklich die Interessen dieser Kunden anspricht. Einen Prozess in einem Unternehmen zu implementieren, besonders in Ihrem Vertrieb zu etablieren, ist immer von Vorteil, da Prozesse unabhängig von Personen oder auch einzelnen Spitzenverkäufern sind und damit gute erfolgreiche Abläufe und Prozesse für Sie als Unternehmer ein eigener, sozusagen eingebauter und dauerhafter Wettbewerbsvorteil werden. Meiner Meinung nach gibt es für Anbieter von Investitionsgütern keinen anderen in Frage kommenden Ansatz für einen Verkaufsmethode oder Strategie.

Bevor ich auf die drei Dinge, die Value Selling ausmachen, näher eingehe, möchte aber noch klären, was Value Selling aus meiner Sicht nicht ist: es ist -leider- keine Werkzeug, dass Sie mit geringem Aufwand in einem Tages-Seminar einführen können, es ist ebenfalls kein Werkzeug für eine bessere Einwand Behandlung oder dient der Verbesserung der Abschlusstechnik zur kurzfristigen Erhöhung der Abschlussquote. Wenn Sie Value Selling richtig betreiben, brauchen Sie hierzu keine besonderen vor - gelernten Standard Antworten.

Der eigentliche "Trick" besteht darin, dass Sie VORHER, also bevor Sie überhaupt mit Diskussionen über Preise, Nachlässe, und Sonderkonditionen beginnen, bereits so viel Wert für den möglichen Kunden beweisen und demonstrieren konnten, dass der Kauf sozusagen natürlich folgt. Es ist daher für jeden Geschäftsführer und Vertriebsleiter ein klarer Indikator für den fehlenden Einsatz von Value Selling Hilfsmitteln oder einer unzureichende Planung und Vorbereitung, wenn der Ruf nach Preis-Nachlässen stetig lauter wird, um die geplanten Umsätze zu erzielen. Der potentielle Kunde weist Sie damit lediglich darauf hin, dass die angebotene Dienstleistung, das angebotene Produkt in seinen Augen einen zu geringen Wert besitzt oder er kein Problem hat, bei dessen Lösung sie Ihm helfen können.

Für einen Kunden haben, wie bereits erwähnt, drei Dinge einen Wert: Das Produkt, der Hersteller und der Verkäufer. Welches Element für den einzelnen Kunden wichtiger ist, hängt stark vom Kaufpreispreis, also der Höhe der Investition ab. Da ich mich in meinem Blog und in diesem Podcast mit dem B2B Vertrieb beschäftige und hier mit langlebigen Investitionsgütern, sind alle diese drei Elemente für potentielle Kunden mehr oder minder gleich wichtig.

Ich habe Sie jetzt hoffentlich bereits etwas darauf vorbereitet, das Value-Selling zwar der wohl beste Ansatz für den B2B Vertrieb ist, aber es durchaus einiger Stellschrauben und einer Menge Vorbereitung bedarf, damit es als täglicher Prozess funktioniert. Einige dieser Elemente habe ich bereits in meinen Podcast angesprochen, ich fasse sie hier noch einmal für Sie zusammen und gehe dann auf die Details ein:
1. Produkte über den Wert verkaufen

Damit das funktioniert, brauchen sie einen Entwicklungsprozess und ein Produkt-Marketing, dass bereits am Anfang einer Produkt Idee die Perspektive möglicher Kunden konsequent im Auge behält und damit Lösungen für wirklich relevante Kundenprobleme entwickelt. Die nach wie vor sehr hohe Flop-Quote bei der Produktentwicklung insgesamt beweist, dass hier noch erheblicher Nachholbedarf besteht. Die gesamte Kommunikation und das Training für den Vertrieb konzentrieren Sie dann auf den Kunden-Nutzen.

2. Verständnis für die Wichtigkeit der eigenen Marke

Dass die Marke, das Image, die Reputation einer Firma ein hoher Wert besitzt, ist für Markenartikel-Hersteller selbstverständlich und offensichtlich. Schließlich sehen sie ihren Markenwert sowohl in der Bilanz als auch in der Börsenbewertung. Aber auch für Hersteller von Investitionsgütern im B2B Bereich ist der Name und die Reputation des eigenen Unternehmens sehr relevant und gibt oft den Ausschlag für oder gegen eine Kaufentscheidung.

3. Die Kompetenz und Persönlichkeit des Verkäufers

Neben Produkt und Marke haben die Kompetenz und die Persönlichkeit des Verkäufers eine enorme Bedeutung für den Value-Selling Prozess. Alles das, was sie bei dem Produkt und der Marke aufgebaut haben, beweist sich im Beratungs- und Verkaufs-Gespräch mit dem Vertriebsmitarbeiter vor Ort. Wenn dann alle Puzzle-Teile gut zusammen passen - das heißt die persönliche Beziehung zum Kunden, ein echtes Kundenproblem und ein schlüssiger Beweis der Lösung - dann ist ein Kaufabschluss sehr wahrscheinlich. Wenn sich hier allerdings Lücken zwischen der Kommunikation und der Wahrnehmung des Kunden ergeben, ist ein Kaufabschluss eher unwahrscheinlich.

Sie sehen, das Thema Value Selling Prozess ist umfangreich und ich werde mich hier auf den Bereich Nummer 3 - Verkäufer Kompetenz und Persönlichkeit konzentrieren, damit es auch für Sie konkret und umsetzbar bleibt. Ich habe zwar vorher gesagt, dass bei dem Thema Wert das Produkt, die Marke und der Verkäufer ähnlich wichtig sind, möchte das aber dahingehend relativieren, dass ich nach meiner Erfahrung und Überzeugung erst die persönliche Beziehung und das hoffentlich positive Erlebnis mit einem angenehmen und kompetenten Verkäufer den wirklichen Unterschied ausmacht. Denn Menschen kaufen nun einmal gerne von Menschen, gerade und besonders im B2B Bereich. Darauf werde ich in einem nächsten Beitrag näher eingehen.

Fragen Sie sich selbst: Haben Sie einen werthaltigen Vertriebsprozess?

 

29. Value Selling II der Prozess

Nachdem ich im letzten Beitrag über Value Selling im allgemeinen gesprochen habe, möchte ich heute näher auf die Elemente des eigentlichen Value Selling Prozesses eingehen, diskutiere die Möglichkeiten der Verbesserung der Kompetenz Ihrer Vertriebsmitarbeiter und stelle Ihnen die Erfolgsfaktoren vor, die Sie und Ihr Unternehmen brauchen, damit Value Selling auch bei Ihnen funktioniert.

Woraus besteht nun der Value-Selling Prozess genau? Es ist zuerst einmal die Diagnose und Planung, dann die eigentlichen Verkaufsverhandlungen und schließlich die Pflege und Unterstützung des Kunden nach dem Kauf. Für Vertriebsmitarbeiter, bei denen üblicherweise lediglich der aktive, nächste Umsatz, also das Abschlussgespräch zählt und damit die kurze Perspektive, ist dieses Verständnis nach wie vor oft noch nicht ausreichend verankert. Wenn Sie sich als Vertriebsleiter oder Unternehmer nur auf den Baustein Verkaufsgespräch konzentrieren, der ohne Frage enorm wichtig ist, fehlen wichtige Elemente für einen erfolgreich funktionierenden Value Selling Prozess. Denn zu oft sind die Hindernisse für einen dauerhaft erfolgreichen Vertrieb nicht die fehlende Kompetenz im Verkaufsgespräch, es sind die Barrieren davor und danach.

Gute Planung ist der erste Baustein dieses Prozesses. Er umfasst einige grundlegende Werkzeuge, um den Value Selling Prozess erfolgreich zu gestalten. Dazu gehört zuerst einmal die konkrete Beschreibung, was genau alles einen Wert für Ihre Kunden hat: das können alle die Nutzen Ihrer Produkte sein, die besonderen Merkmale und Versprechen Ihres Unternehmens, Ihrer Marke und dann die speziellen Eigenschaften, die jeder Verkäufer, jede Verkäuferin persönlich mitbringt. Ich meine hier alle die Eigenschaften, die auch Ihre Kunden wertschätzen könnten. Oft ist diese Liste an Werten beeindruckend und stärkt auch das Selbstbewusstsein des Vertriebs insgesamt. Das nächste Element ist die Definition und Auswahl möglicher Kunden, das heißt der Zielgruppe. Wenn Sie Werte verkaufen wollen, brauchen Sie zuerst Kunden, die diese Werte teilen und dann auch bereit und in der Lage sind, dafür auch Geld auszugeben. Klingt trivial, ist aber in der Praxis gar nicht so einfach umzusetzen. Die Schlagkraft Ihres Vertriebs steigt übrigens enorm, wenn Sie sich auf genau diese Kunden konzentrieren können. Als nächstes gilt es die richtigen Ansprechpartner beim Kunden - also die Anwender, Meinungsführer und Entscheider - zu identifizieren und zu kennen, denn nur mit diesen können Sie Value Selling nutzen. Schließlich gehört zur Planung auch noch die individuelle Planung für jeden dieser Kunden, die Sie jetzt identifiziert haben. Hier legen Sie Ihre Ziele für jedes Gespräch fest, fixieren Aktionspläne und Unterstützung, die jeder Verkäufer braucht, um dann den Abschluss zu erzielen. Wenn Sie mit CRM-Werkzeugen wie Salesforce.com, SAP CRM oder MS Dynamics arbeiten, ist das ja bereits fest in Ihren Abläufen verankert.

Das nächste Modul ist das eigentliche Verkaufsgespräch. Zu diesem Thema gibt es tausende von Bücher und Trainings mit Tipps und Tricks von A - wie "Alles verkaufen mit Story-Telling" über P wie "Das Perfekte Verkaufsgespräch" bis zu L wie "Love Selling" oder auch das todsichere 30 Minuten Verkaufsgespräch. Ich verschone Sie mit einer weiteren Version von mir nach dem Motto in x Minuten kommen Sie sicher zum perfekten Abschluss. Denn es gibt nach meiner Praxiserfahrung kein Standardrezept, das sicher zum Ziel führt, da es auch keinen Standard Menschen als Kunden gibt. Das genau macht ja den Spaß des Verkaufens aus, dass Sie mit so vielen unterschiedlichen Menschen-Typen zu tun haben, die auch je nach Situation anders agieren und reagieren. Allerdings gibt es Voraussetzungen, die einen Erfolg wahrscheinlicher machen und es gibt Fehler im Verkaufsgespräch, die den Abschluss mit großer Wahrscheinlichkeit verhindern.

Drei Dinge sind Voraussetzung für einen Erfolg: der Kunde hat ein Problem, das ihm auch bewusst ist; der Verkäufer/die Verkäuferin ist in der Lage, den Wert der Lösung für den Kunden zu demonstrieren und damit zu beweisen, und drittens der Kunde hat Vertrauen in den Verkäufer, das Unternehmen, und die Produkte. Fehlt eines dieser drei Voraussetzungen, gibt es mit hoher Wahrscheinlichkeit keinen Abschluss. Damit ist es für jeden Vertriebsleiter und Unternehmer elementar, hier die Voraussetzungen zu schaffen: durch die richtige Auswahl der Kunden, durch die passenden Trainings und die notwendige Verkaufsunterstützung und vor allem durch die Auswahl der passenden Vertriebsmitarbeiter. Mit "passender Vertriebsmitarbeiter" meine ich hier, Menschen die in der Lage sind Vertrauen aufzubauen und andererseits dann auch befähigt und in der Lage sind, dieses Vertrauen zu beweisen.
 
Welche Fehler können Sie im Verkaufsgespräch begehen, die nun die Wahrscheinlichkeit eines Abschluss senkt? Es gibt leider eine Vielzahl von Möglichkeiten, eine Verkaufsverhandlung nicht erfolgreich zu gestalten.

Hier die drei aus meiner Sicht größten Fehler im Verkaufsgespräch:

- Nicht genug Zuhören - ein Standardfehler von Verkäufern, besonders von solchen, die gerade aus einem tollen neuen Abschluss-Training kommen

- Nicht aus der Sicht des Kunden argumentieren. Wenn Verkäufer mit passiven Sätzen hantieren und sich der Kunde nicht in der Argumentation wiederfindet, entsteht keine Beziehung;

- auf die Argumente vertrauen, obwohl Menschen immer auf Basis Ihres Bauchgefühls, Ihrer Intuition, entscheiden. Verkäufer, die zu sehr auf Argumente, Fakten und Zahlen im Gespräch achten, vernachlässigen die Beziehungsebene und wirken dann nicht sympathisch genug für einen Kaufabschluss.

Beobachten Sie als Vertriebsleiter solche Fehler, geht es im Kern um Themen der Sozialkompetenz Ihrer Mitarbeiter. Hier ist dann für Sie die Frage zu beantworten, ob diese Themen trainierbar sind oder nicht. Sollten Sie der Meinung sein - die ich weitgehend teile - dass das nicht mehr trainierbar oder Teil der Persönlichkeit ist, ist Trennung von diesem Mitarbeiter der einzige Weg. Die Gründe für zu viel reden, nicht wirklich zuhören zu können oder zu wollen oder sich nicht in Menschen hineinversetzen können sind oft entweder einem zu hohem Selbstbewusstsein geschuldet nach dem Motto "ich habe Recht und brauche daher Aufmerksamkeit" oder einfach fehlende echte Dienstleistungsmentalität oder Demut. Es gibt hier auch unter Psychologen und Therapeuten unterschiedliche Meinungen. Seminar - Anbieter werden Ihnen hier aus Ihrem großen Angebot sicher eine Lösung präsentieren. In jedem Fall ist eine Verbesserung dieser Fehler im Verkaufsgespräch notwendig. Sollten Sie als Unternehmer oder Vertriebsleiter der Meinung sein, es mit Coachings oder Trainings zu versuchen, brauchen Sie nach meiner Erfahrung das echte Commitment und die Einsicht des Mitarbeiters mit einem dazu passenden Aktionsplan, sonst ist spätestens vier Wochen nach dem Seminar Alles wieder beim Alten.

Ich möchte es damit beim Thema Verkaufsgespräch hier bewenden lassen. Das Thema ist - wie schon gesagt so breit -, dass ich darauf vielleicht in einem späteren Beitrag noch zurückkommen werde.

Das dritte Element des Value Selling Prozesses ist der After-Sales Service oder alles das, was der Kunde nach der Unterzeichnung des Kaufvertrags erlebt in Form von Auslieferung, Installation, Unterhalt, Reparatur, Ersatzeilbeschaffung und so weiter. Einerseits geht es hier darum, loyale Kunden dauerhaft so zu pflegen, dass über deren Empfehlungen neues Geschäft entsteht und andererseits darum, dass der Erhalt und Unterhalt von Investitionsgütern meist der profitabelste Teil des Unternehmens ist, sofern er sauber in den Value Selling Prozess integriert ist. Dazu kann es jetzt möglich sein - je nach Geschäftsmodell - durch das Angebot weiterer Produkte aus dem Portfolio diesem Kunden mehr zu verkaufen, er oder sie ist ja jetzt ein überzeugter Anwender. Für Vertriebsleiter und Vertriebsmitarbeiter ist hier wichtig zu entscheiden, wie viel Zeit Sie mit welchen Kunden in welcher Phase verbringen oder ob sie gar mit verschiedenen Teams arbeiten, die sich um die einzelnen Phasen kümmern. Das Werkzeug Sales Funnel, das ich in Podcast besprochen habe, leistet hier gute Dienste bei der Planung und Entscheidung.

Sie sehen, Value Selling ist ein anspruchsvoller Ansatz für den Vertrieb, der aber sich mittel- und langfristig auszahlt. Das heißt auch, für kurzfristigen Erfolg taugt dieser Prozess nicht. Hier gibt es das lesenswerte Buch von Tom Reilly zu Value Selling.

Welche Erfolgsfaktoren sollten Sie im Auge behalten, damit dieser Prozess bei Ihnen auch wirkt? Wie gewohnt möchte ich Ihnen drei Faktoren nennen, die nach meiner Erfahrung entscheidend für den Erfolg sind:

- Damit Wert im Sinne des Wortes für Kunden entstehen kann, braucht Ihr Unternehmen insgesamt, aber besonders Ihre Ingenieure und Ihr Marketing und Vertrieb ein tiefes Verständnis der Abläufe bei Ihren Kunden und mögliche Problem dort.

- Ihr Vertrieb braucht die notwendige Einstellung und innere Haltung um einen Wert zu verkaufen. Das fängt immer beim Unternehmer an und geht dann weiter über den Vertriebsleiter an das Team. Hier geht es um Lernfähigkeit und die richtige Mischung aus Selbstbewusstsein ohne Arroganz und Demut ohne falsche Bescheidenheit

- Der Wille, dranzubleiben oder Hartnäckigkeit ist ein allgemeiner Erfolgsfaktor, aber besonders für den Erfolg von Value Selling wichtig. Es geht mir hier vor allem um das hartnäckige Nachverfolgen von offenen Chancen und Möglichkeiten bei Kunden und darum, alle Versprechen einzuhalten. Der beste Prozess hilft nicht, wenn diese Fähigkeiten nicht tagtägliche Praxis in Ihrem Unternehmen und in Ihrem Vertrieb sind.

Bei der Einführung und Umsetzung dieses Prozesses wünsche ich Ihnen jetzt viel Erfolg!

 

30. Elf Mythen im Management, Marketing & Vertrieb

Nachdem ich bereits auf die klassischen Fehler im Vertrieb eingegangen bin möchte ich mich heute einigen Mythen oder auch Glaubenssätze im Management, Marketing und dem Vertrieb widmen. Glaubenssätze passen natürlich gut zum Vertrieb und Management, denn dort menschelt es ja besonders stark. Dazu erleichtern Glaubenssätze die Entscheidungsfindung und befreien Führungskräfte von der Last, sich mit Daten und neuen Erkenntnissen zu beschäftigen. Meine "Mythen-Liste" beschäftigt sich mit den Glaubenssätzen im Management, die besondere strategische Auswirkungen auf nahezu alle Mitarbeiter haben. Daher betrachten Sie meine Zusammenstellung als eine Art von "Best of" Liste, die auf das gesamte Unternehmen Auswirkungen haben.

Hier nun einige Mythen, die sich besonders hartnäckig halten:

(1) - Ich muss nur genug Fakten und Daten haben, dann kann ich …. die richtigen Entscheidungen treffen, … meine Kunden überzeugen, … mein Team überzeugen … einen Chef überzeugen…. Als Betriebswirt und Kaufmann ist mir der Umgang mit Zahlen, Daten und Fakten vertraut und ich habe oft genug in meinem Blog auf die Notwendigkeit eines funktionierenden Kennzahlensystems hingewiesen. In der Praxis erlebe ich es dann oft, dass trotz aller dieser Kennzahlensystem und anderen guter Hilfsmittel keine rechtzeitige Aktion oder Reaktion erfolgt. Ich denke der Hauptgrund hierfür ist schlicht, dass der Mensch ist eben doch kein Homo oeconomicus ist. Das wäre jemand, der seine Ängste und Erfahrungen und damit sein Gefühle ausschalten kann. Den gibt es nicht. Unternehmen sind Veranstaltungen, die von Menschen geführt werden, dort gibt es immer Erfahrungen, persönliche Vorlieben und Werte und damit immer auch Faktoren, die deutlich außerhalb von Zahlen und Fakten liegen. Auch wer vordergründig sachlich argumentiert, hat damit immer auch seine Gefühlswelt im Hinterkopf.

(2) - Im Unternehmen haben wir alle gemeinsame Ziele
Diese gemeinsamen Ziele hören Sie oft von der Geschäftsführung oder Sie selbst als Geschäftsführer oder Führungskraft beschwören dieses Ziel. Tatsache ist jedoch, dass verschieden Unternehmensteile auch unterschiedlich Ziele habe, die sich sogar widersprechen können wie z.B. geringe Lagerhaltung und schnelle Lieferfähigkeit. Besser und oft ehrlicher ist es zu sagen, das es durchaus unterschiedliche Perspektiven und damit auch Ziele gibt und das sich daher auch der Fokus durchaus je nach Situation verschieben kann.

(3) - Mythos Motivation
Mit seinem Bestseller "Mythos Motivation" hat Reinhard Sprenger bereits vor mehr als 10 Jahren dargestellt, dass jeder Mensch und damit jeder Mitarbeiter bereits motiviert ist und daher keinerlei weiterer fremdgesteuerter Motivation mehr bedarf. Vielmehr gilt es alles zu unterlassen, was Mitarbeiter demotiviert und davon gibt es in jedem Unternehmen eine Menge. Trotzdem hält sich nach wie vor in so gut wie allen Unternehmen weltweit die Sage von der Notwendigkeit, Mitarbeiter motivieren zu müssen. Ganz Abteilungen und auch diverse Psychologen und andere Experten sind damit beschäftigt, Anreiz-System zu schaffen und anzupassen….

(4) - Der Mythos der Intelligenz des Schwarmes
Schwarmintelligenz bedeute in der Praxis der Unternehmen oft, dass möglichst viele Menschen mit einbezogen werden in Diskussionen besonders bei Suche nach Innovation und bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen. Oft ist das Ergebnis enttäuschend, denn es ist eher der kleinste gemeinsame Nenner, also ein Kompromiss und damit weder innovativ noch kreativ. "Innovation by Ausschuss" nennt sich das und mir ist kein Unternehmen bekannt, dass damit erfolgreich wurde. Kollaboration, laterale Vernetzung oder auf Deutsch eine gut organisierte Zusammenarbeit und Organisation von Wissen kann zu besseren Ergebnisse führen, muss aber nicht. Intelligenz entsteht erst durch die gezielte Verbindung von verteilter Erfahrung und verteiltem Wissen. Nach einem Zitat von Albert Einstein "ist die Majorität der Dummen unüberwindbar und für alle Zeiten gesichert". Damit das in Ihrem Unternehmen nicht passiert, braucht es immer Raum für Querdenker, In-Frage-Steller, Problemfinder und Neues-Ausprobieren-Wollen Typen. Geben Sie diesen Mitarbeiter eine Chance.

(5) - Best Practice funktioniert auch in meinem Unternehmen
Best Practice meint, dass wenn etwas in einem anderen Bereich oder in einem anderen Unternehmen funktioniert, es eine gute Idee ist, dieses Verfahren auch in Ihrem eigenen Unternehmen einzusetzen. Aber, bloß weil ein anderes Unternehmen etwas möglicherweise auch Erfolgreiches macht, heißt das noch lange nicht, dass dies auch in Ihrem Unternehmen funktionieren wird. Jede Unternehmenskultur ist anders, die Mitarbeiter und Märkte sind anders. Sie müssen als Unternehmer zusammen mit Ihren Mitarbeitern schon selbst die Ideen entwickeln und umsetzen, die genau auf Ihr Unternehmen passen.

(6) - Je besser die Fachkompetenz meiner Vertriebsmitarbeiter, desto erfolgreicher werden diese
Fachkompetenz ist fraglos von Vorteil und sicher die Basis, um in einer Branche mit anspruchsvollen Kunden im Gespräch bestehen zu können. Ein zu viel davon - als quasi ein Experten-Status - ist nach meiner Überzeugung aber für einen erfolgreichen Verkäufer eher hinderlich. Es geht für einen Verkäufer niemals darum, auf der gleichen fachlichen Ebene wie der Kunden zu argumentieren. Es geht darum, das Problem des Kunden zu erkennen und dann eine passende Lösung zu einem fairen Preis zu verkaufen. Das ist ein großer Unterschied.

(7) - Je günstiger ich anbiete, desto mehr Erfolg werde ich haben oder auch je mehr Nachlass ich biete, desto eher werde ich erfolgreich sein.
Dieser Mythos hält sich unauslöschlich, gerade und besonders im Vertrieb. Der Preis oder der zu geringe Rabatt ist die Hauptausrede für mangelnden Erfolg im Vertrieb. Dazu habe ich mehrere Beiträge auf meinem Blog und auch in meinem Podcast veröffentlicht. Wenn Verkäufer daran glauben, sind sie keine Mehrwert-Verkäufer und bieten damit auch Ihrem Unternehmen keinen Mehr-Wert.

(8) - Je besser ich die Vergangenheit analysiere, desto genauer kann ich die Zukunft vorhersagen.
Das Controlling beschäftigt sich intensiv mit der Vergangenheit und liefert eine große Anzahl an Daten. Das hat sicher seinen wert. daraus allerdings zu versuchen, die Zukunft vorherzusagen ist unmöglich. Sie können Wahrscheinlichkeit herleiten und über statistische Kurven mit mehr Daten aus der Vergangenheit eine höhere Prognose-Wahrscheinlichkeit annehmen. Die dahinter liegende Annahme - die Zukunft verhält sich ebenso wie die Vergangenheit ist und bleibt aber falsch. Besser ist es, mit Szenarios zu arbeiten, also zwei oder drei Annahmen über zukünftige Veränderungen zu treffen und dann Projektionen zu machen. Das gibt die Möglichkeit, diverse Szenarios zu durchdenken und mögliche Konsequenzen zu erkennen und sorgt für die nötige Agilität, wenn denn eines dieser Szenarien einmal eintreffen sollte.

(9) - Lean Management bedeutet schlankes Management und dient der Verschlankung des Unternehmens.
Das Wort "Lean" bedeutet im Englischen Management Gebrauch eher ein tägliches Lernen, tägliches verbessern und agil sein und bleiben. Lean bedeutet nicht mager oder dürr. Es bedeutet auch nicht, dass weniger Menschen mehr arbeiten. Es ist damit auch kein Selbstzweck, der unmittelbar zu höherem Gewinn führen soll, sondern ein Frage der Unternehmenskultur. Nur das, aber auch dann genau das, was der Kunde bezahlt und wünscht, hat ein Unternehmen mit einem "Lean" Ansatz zu liefern. Die Kundenzufriedenheit steht im Zentrum aller Aktivitäten. Die tägliche Auseinandersetzung mit den sich verändernden Kundenwünschen und Märkten zur dauerhaften Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist das Ziel von Lean Management. Toyota, der Erfinder der Lean Management Idee, hat das in seinen Unternehmensgrundsätzen, die seit ca. 1938 nahezu unverändert gelten, unter anderem so formuliert: "Durch Teamwork, Respekt für Menschen und kontinuierliche Verbesserung werden am Ende des Tages das Lächeln in den Gesichtern unserer Kunden unsere größte Belohnung sein." Das klingt vielleicht etwas blumig für unsere Ohren, aber der anhaltende, weltweite Erfolg gibt dem Toyota Ansatz Recht.
Übrigens, für jeden engagierten Vertriebsprofi ist es nach meiner Erfahrung von großem Vorteil, für ein Unternehmen zu arbeiten, das die Bedeutung von Lean wirklich verstanden hat und das diese Kultur auch täglich lebt. Kundenzufriedenheit ist dort nicht nur ein Lippenbekenntnis sondern echte und verinnerlichte, unternehmerische Aufgabe.

(10) - Das was Sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat, macht Sie auch in der Zukunft erfolgreich.
Diesen Mythos gibt sowohl für Unternehmen als auch für Führungskräfte, die befördert werden. In den dynamischen Märkten von heute gilt die Vergangenheit wenig bis nichts. Anpassungsfähigkeit und sich neu erfinden sind die Wettbewerbsvorteile von dauerhaft erfolgreichen Unternehmen. Führungskräfte, die befördert wurden, sollten sich bewusst sein, dass mit der neuen Rolle auch neue Erwartungen an Sie gestellt werden und dass sich Ihre Arbeitsweisen ändern müssen, um auch in der neuen Rolle erfolgreich zu bleiben. Wie z.B. ein erfolgreicher Verkäufer, der Vertriebsleiter wird, oder ein erfolgreicher Projektleiter, der für einen ausländischen Markt Verantwortung übernimmt. Im ersten Fall ist der Schwerpunkt von persönlichem Erfolg jetzt auf Erfolg für das Team, im Fall des Projektleiters kann es die Bereitschaft sein, sich auf Neues und schwer Planbares einzulassen.

 (11) - Marktführerschaft oder Marktanteilsgewinne sind gut für die Profitabilität.Das ist einer der am weitesten verbreiteten Mythen im Management und Vertrieb. Er wurde von der Boston Consulting Group in den 70iger Jahren erfunden und war und ist vor allem für die Portfolio-Analyse großer Konzerne gedacht. Die Idee ist bestechend: Je höher mein Marktanteil, desto größere Kostenvorteile bei der Produktion habe ich und daher ist auch mein Gewinn am höchsten. Nehmen wir jetzt einmal zwei Beispiele aus großen Branchen: im PKW Bereich ist Toyota die größte Firma, aber Subaru und BMW haben die höchsten Margen pro Fahrzeug vor Toyota. Im Bereich Mobiltelefon ist Samsung klarere Marktführer aber Apple mit deutlichem Abstand profitabler. Der Glaubenssatz Marktführerschaft führt zu einer hohen Profitabilität kommt wohl aus einer Verwechslung von Korrelation und Kausalität. Es gibt sicher eine Korrelation, also einen statistischen Zusammenhang zwischen hoher Profitabilität und Marktanteil. Der Grund dafür - die Kausalität liegt aber so gut wie immer in einzigartigen Wettbewerbsvorteilen, die dann zu einem hohen Marktanteil führen, der dann wieder zu einer hohen Profitabilität führt, sofern das Unternehmen effizient geführt wird. Das bedeutet, eine Wachstums-Strategie die auf eine Erzielung von Marktanteilsgewinnen zielt ohne dass es echte Wettbewerbsvorteile führt oft zur Verminderung des Gesamtgewinns.

Wie gesagt, dies ist ein Art "Best of" Liste von Glaubenssätzen ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Wichtig ist, dass Sie sich regelmäßig selber prüfen, ob Sie Dinge auf Basis von Mythen tun, oder selber den unbequemen Weg der eigenen Erkenntnisgewinnung gehen wollen.

Fragen Sie sich selbst: Haben Sie den Mut, Glaubenssätze in Frage zu stellen?

 

31. Vortragsveranstaltung für Vertriebsprofis - was und wem nutzt das?

Vorträge von echten Experten, geschliffenen Rednern und berufenen Menschen mit einer besonders erfolgreichen Lebenserfahrung können inspirierend sein.

Dachte ich auch und das war sicher auch die Idee eines "Top-Events", an dem ich vor einigen Wochen teilnahm. Die Liste der Redner war bunt gemischt: einer hatte Berge bestiegen, einer war nach einer Dummheit dauerhaft gelähmt und wurde dann -deswegen?! - besonders erfolgreicher Redner, andere wieder sind einfach erfahren in der Akquise, besonders auch der kalten Art. Allen Rednern und einer Rednerin gemeinsam ist die Fähigkeit, eine Geschichte zu erzählen, die Ihre eigene Lebenserfahrung im weitesten Sinne mit Vertrieb verbindet. Menschen mögen Geschichten und die Redner lieben das Anschlussgeschäft: im Pausenbereich war der unvermeidliche Marktplatz aufgebaut, auf dem die Redner Ihre Bücher, Online Kurse und Vorträge mit Hilfe einer Menge Papier an die Frau und den Mann bringen wollten.

Die Teilnehmer kamen aus dem mittelständischen und damit unternehmerischen Umfeld. Für diese Zielgruppe ist der Veranstaltungstag Samstag ein guter Tag. Es fällt kein Arbeitstag aus und dafür gibt es reichlich Pausen und gut zu essen.

Die Frage ist, ist der Besuch dieser und ähnlicher  Veranstaltung eine gute Investition für die Besucher und dann die Unternehmer, die die Teilnahme finanzieren? Mal angenommen, pro Teilnehmer werden ca. 600€ investiert? Gibt es für diesen Betrag einen Pay-Back und wie ist das dann im Unternehmensergebnis messbar? Meine Einschätzung nach dem Besuch dieser und zahlreicher andere Veranstaltung ähnlicher Art ist: nichts wird passieren, außer Spesen nichts gewesen.

Drei Gründe dafür:

- Wenn Sie eine dauerhafte Verhaltensänderung bei Ihrem Team oder Ihren Führungskräften erreichen wollen, dürfen Sie das niemals Dritten überlassen. Verhaltensänderung beruht immer auf einer Einsicht und einem Commitment, ein bestimmtes Verhalten zu ändern. Dazu brauchen Sie dann ein Ziel - bessere Ergebnisse zum Beispiel - und dazu benötigen Sie schließlich vorher/nachher Zwischenschritte und auch Daten und Fakten zum überprüfen.

- Sollte es Ihnen um eine andere Einstellung der Mitarbeiter grundsätzlich gehen ("ich kann mit Willenskraft die höchsten Berge besteigen") haben Sie entweder die falschen Mitarbeiter eingestellt oder Ihre Unternehmenskultur fördert und unterstützt nicht eine positive, experimentierfreudige unternehmerische Einstellung. Da helfen nur Einsicht und der Veränderungswunsch des Unternehmers und der Führungskräfte selbst.

- Sollte es Ihnen um das Erlernen und Anwenden von Verkaufs-Techniken gehen, gibt es laut einer Studie von Professor Anders Ericcson von der Florida State Universität nur eine wirklich wirksame Methode - die deliberate practice (= geflissentliche und wohlüberlegte Übung), die auch als die 10.000 Stunden Regel bekannt wurde. Nach seinen Studien erzielen Sie nur sann eine dauerhafte Verbesserung, wenn Sie regelmäßig und unter professioneller Anleitung üben und zu Ihrem Fortschritt auch unmittelbares Feedback erhalten. Also genau das, was eine gute Führungskraft macht.

Diese Art von Impulsvorträgen und Events können möglicherweise den einen oder anderen Kontakt bringen, ein inspirierendes Gespräch oder eine Anregung, wahrscheinlich auch ein gutes Mittagessen. Für eine Verbesserung Ihrer Vertriebsleistung taugen Sie leider gar nichts.

 

32. Nachhaltig, langfristig, erfolgreich - wie soll Ihr Vertrieb sein?

Ein technischer Händler bemüht sich um seine Kunden langfristig und nachhaltig, ein Eventveranstalter plant nachhaltig und langfristig und die Metro Gruppe vergütet Ihre Führungskräfte – Gott sei Dank – langfristig und nachhaltig und selbstverständlich gilt dieser Grundsatz auch bei Ihrem Einkauf. Gewerkschafter des Unternehmens Voith wünschen sich, dass ihr Unternehmen die Nachhaltigkeit vor kurzfristigem Gewinnstreben stellt - schön, das Voith dazu in seinem Nachhaltigkeitsbericht, erstellt von einem Nachhaltigkeitsbeauftragten, auch im Kleingedrucktem vor allem dauerhaft eine Rendite erwirtschaften will (was Ihnen allerdings nachhaltig nicht gelungen ist, wie der negative Cash-Flow der vergangenen Jahre zeigt). Ihre Geldanlage, natürlich auch nachhaltig mit der Sparkasse. Ein insolventer Motorenhersteller will sich in Eigenverantwortung sanieren - Sie ahnen es nicht nur kurzfristig oder langfristig, nein nachhaltig.

 In der Politik gibt es keine Diskussion mehr ohne das Killer-Argument Nachhaltigkeit, es gibt kein börsennotiertes Unternehmen mehr, das nicht zu Nachhaltigkeit oder "Sustainability" Aussagen macht. Nachhaltigkeit ist wohl zum meist gebrauchten Mode-und Schimpfwort zugleich geworden, sagte Johannes Reidel bereits im Jahr 2010. Angesichts dieser umfangreichen Diskussionen zu diesem Thema möchte ich mich hier nur auf einen Aspekt beschränken: was bedeutet das jetzt für Ihr Marketing und Ihren Vertrieb?

Bevor ich das diskutiere, hier mein Versuch der Definition der Begriffe: langfristig meint, eine menschliche Lebensdauer und etwas länger also vielleicht etwa 50 Jahre. Nachhaltig meint, so kann man auf nachaltig.info nachlesen, das etwas dauerhaft wirksam ist, also für - nach menschlichen Begriffen - immer. Das bedeutet konkret für Unternehmen, dass man nur die Erträge ausgeben kann, die nach Abzug der Abschreibungen und Steuern auch verdient werden. Somit bleibt die Substanz des Unternehmens dauerhaft erhalten.

Die Marketing-Spezialisten in Ihrem Unternehmen wissen das schon lange: da niemand etwas gegen das Wort nachhaltig haben kann und daher jeder es irgendwie gut findet ("wir retten die Welt…"), ist das Wort meist inhaltsleer oder passt nicht in den Kontext. Da es jedoch positiv konnotiert ist, wird es unablässig gebraucht. Im Rahmen von CSR-Aktivitäten (=Corporate Social Responsibility-soziale und Umweltbelange eines Unternehmens) hat die EU für Ende 2016 große börsennotierte Unternehmen - etwa 6.000 Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeiter fallen unter diese Regelung - nach amerikanischem Vorbild verpflichtet, diesen besonderen Bericht zu erstellen. Es wird dann wohl nur noch eine Frage der Zeit sein, bis das auch Ihr Unternehmen betrifft.

Hier mal mein Vergleich von Aussagen in Nachhaltigkeitsberichten und was sie wirklich meinen:

Was ein Nachhaltigkeits-Bericht sagt	… und was er wirklich meint
Wir gehen mit den Ressourcen sparsam um	… wir haben unsere Kosten im Griff
Wir stehen zu unserer sozialen Verantwortung	… wir feuern nur mit Abfindung und Sozialplan
Die Energieeffizienz zu steigern ist für uns eine Daueraufgabe.	… unsere Kosten im Griff zu haben, hält uns wettbewerbsfähig
Wir pflegen einen steten Dialog mit allen Beteiligten	… und machen dann das, was uns nutzt … wir bezahlen teure Lobbyarbeit
Unser gesamtes Handeln basiert auf Recht und Integrität	… wie jeder Bürger halten wir uns an Recht und Gesetz, aber jetzt auch wirklich, ja versprochen … um Steuern zu sparen, schöpfen wir alle legalen Möglichkeiten aus und beschäftigen dafür ein Heer am Beratern
Wir wollen auch in puncto Nachhaltigkeit führend sein	… und deswegen produzieren wir unseren 118-seitigen Bericht in .pdf Format
Nachhaltigkeit bedeutet, einen dauerhaft tragfähigen Unternehmenserfolg anzustreben.	Genau!

Damit einem Unternehmen eine langfristige, stabile Entwicklung gelingt, braucht es allerdings täglich positive Resultate, gerade im Vertrieb. Der hohe moralische Anspruch, etwas wirklich dauerhaft Besseres zu hinterlassen, muss letztlich jeden Tag aufs Neue bewiesen werden. Als Führungskraft und Vertriebsprofi ist es daher sinnvoll, nicht nur auf die Ziele hinter dem Horizont - auch Visionen genannt - zu verweisen, sondern sicher zu stellen, dass Sie Ihre Ziele auch jeden Tag erreichen.

Die Frage, die Sie als vorausschauender Unternehmer also jeden Tag beantworten müssen lautet: Habe ich neben einer gut gemeinten Vision, einer konkreten Strategie für die nächsten 1-2 Jahre und der häufigen Verwendung des Wortes nachhaltig auch ein solides Fundament an täglich wirksamen Aktionen und Prozessen etabliert, die ein Wachstum und damit die Substanz meines Unternehmens sichern?

 

33. Was die Fußball WM, Vertrieb und Führung verbindet, und was nicht

Liebe Leser, in diesem Beitrag füge ich zu den unzähligen Analogien zwischen Fußball und Führung/Vertrieb auch noch meine hinzu. Sie mögen zu Recht sagen, überflüssig! Allerdings - ja ich gebe es gerne zu, habe ich doch einigermaßen fasziniert den Weg der deutschen Mannschaft zum WM Titel verfolgt. Daher - wenn es einen guten Zeitpunkt zu einer überflüssigen Analogie gibt - dann jetzt.

Ich möchte hier nur auf die Ähnlichkeiten eingehen, die ich für mein Thema hier im Blog (Vertrieb ist die Seele des Unternehmens) für wirklich relevant halte.

Umgang mit Ungewissheit: Warum ist Fußball weltweit so faszinierend? Der Ausgang jeden Spieles ist ungewiss, es gibt zwar Favoriten, aber diese WM hat gezeigt, dass dies auf dem Platz oft nichts wert ist. Da ähnlich wie auf den meisten Märkten dieser Welt Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher werden bzw. auf dem gleichen Qualitätsstandard beruhen, macht die innere Einstellung, der Spirit des Teams den Unterschied. Dazu ist entscheidend, wie der Coach mit unvorhergesehene Problemen umgeht, wie souverän und rasch die notwendigen Entscheidungen getroffenen werden (Taktik Umstellung, Einwechselung). Gute Führung, gerade im Vertrieb, agiert hier angemessen und souverän.

Agilität: da Vertrieb wie Fußball in einem hohen Masse mit der Ungewissheit umgehen muss, ist die Agilität, d.h. die Fähigkeit der einzelnen Spieler und des Teams, sich auf dynamische Veränderungen jederzeit anzupassen, zu agieren und zu reagieren erfolgsentscheidend. Agilität ist eine Frage der inneren Einstellung und muss durch die Führung und eine dynamische Organisation, die sich ausschließlich am Kunden orientiert (im Fußball ist es der Gegner, bitte sehen Sie mir diese Analogie nach) orientiert unterstützt werden.

Team: die wichtigste Aufgabe eines Coachs ist die Zusammenstellung der Mannschaft. Anhand der inzwischen verfügbaren Leistungsdaten jedes einzelnen Spielers kann der Coach individuelle Trainingspläne für jedes Team-Mitglied ausarbeiten. Das Erfolgskonzept von Vertrieb und Fußball bzgl. Führung ist identisch.

Training und Fitness: Jeder Spieler, egal welcher Qualität und mit welchem Talent gesegnet, trainiert täglich und folgt einem klaren Konzept, um fit zu bleiben und sich zu verbessern. Nur absolut fitte Spieler gehören in eine Mannschaft. Zu jedem erfolgreichen Vertriebsprozess gehört ein Aus- und Weiterbildungsprogramm für alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt. Regelmäßig und stetig, nicht als Event. Hierbei ist es wichtig, dass Mitarbeiter den damit für Sie verbundenen Nutzen gleich von Anfang an verstehen, dass motiviert.

Niederlagen und Fehler: "The Winner takes it all" ist eine Weisheit aus dem Sport und wird auch sehr gerne in Unternehmen und im Vertrieb zitiert. Das mag im Einzelfall so sein, ist aber ein falsches Bild. Am Beispiel der Mannschaft aus Costa Rica, die unglücklich im Elfmeterschießen ausgeschieden sind, aber in der Gruppe sowohl England als auch Italien ausgeschaltet haben, kann man erkennen, dass dies nicht stimmt. Die Mannschaft von Costa Rica hat sich Respekt verdient, alles gegeben und jeder Spieler individuell hat seinen Marktwert deutlich erhöht und gelernt, gegen die großen Teams zu bestehen. Übertragen bedeutet das für mich: mit der richtigen Ausbildung und Einstellung kann jedes Team für Überraschungen sorgen und sich deutlich verbessern. Echte Lernerfolge kommen oft nur aus vermeintlichen Niederlagen, ein stetiger Weg in den Erfolg macht oft träge und arrogant, siehe das frühe Ausscheiden der spanischen Mannschaft. Aus Fehlern wird echter Lernerfolg erzielt, dauerhaft.

Eine starke Ersatzbank: die starke Power auch von der Ersatzbank, also den Spielern, die nicht zum Einsatz kamen, war laut einhelliger Meinung der deutschen Mannschaft ein wichtiger Erfolgsfaktor. Übertragen möchte ich dieses Beispiel auf alle Mitarbeiter in Unternehmen ausdehnen, die nicht unmittelbar direkte Kundenverantwortung haben, sondern mittelbar in Unterstützungsfunktionen wie etwa Marketing, Service und Logistik. Es gibt einen ebenso klaren Zusammenhang zwischen Gesamterfolg im Unternehmen und der Qualität der internen Zusammenarbeit. Ist allen Spielern im Unternehmen klar, dass der Kunde letztlich das Gehalt zahlt und nur die gute Gesamtleistung im Team hier den Unternehmenserfolg bringt? Dann erst entsteht echtes Powerplay im Unternehmen, der Spirit wird spürbar für alle, besonders für die Kunden.

Strategie: Eine Strategie ist wichtig, aber - um eine Zitat aus dem Fußball zu benutzen - "Wirklichkeit ist auf dem Platz". Verstehen Sie mich nicht falsch, ich bin absoluter Verfechter, sich mit seiner Zukunft zu beschäftigen und einen Umsetzungsplan zu entwickeln, um sich Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Allerdings sollten Sie sich immer die Flexibilität erhalten, Ihre Pläne an die Realität auf dem Platz (= bei Ihren Kunden, in Ihrem Markt) anzupassen. Umsetzungskompetenz und Agilität kommen hier zusammen.

Siegeswillen allein reicht nicht: Das Beispiel der brasilianischen Mannschaft hat gezeigt, dass ein Team zu viel wollen kann, dann verkrampft und unter der Last der Erwartungen kollabiert. Ein besserer Coach als der brasilianische hätte das rechtzeitig erkannt. Der Auftrag um jeden Preis, das Monatsziel erreichen koste es was es will sind Ausprägungen im Vertrieb, die mehr vom verkrampften Willen als von entspannten Können zeugen. Achten Sie darauf, wenn Sie Ihr Team coachen.

Ständige Verbesserung: die ständige Verbesserung der eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten sind eines der Erfolgsgrundlagen der deutschen Mannschaft. Die stetige Verbesserung des eigenen Teams, der Prozesse und der Produkte bedeutet im japanischen Kaizen und ist für jedes erfolgreiche Unternehmen und jede erfolgswirksame Führungskraft Voraussetzung für dauerhaften Erfolg.

Emotionale Balance: vor dem Finale haben einige argentinische Spieler die emotionale Balance der deutschen Mannschaft als besondere Eigenschaft gelobt. Sie behielten Recht auch im Finale. Wenn Sie alle die Voraussetzungen für Erfolg geschaffen haben, die ich oben beispielhaft aus dem Fußball Kontext beschrieben habe, dann hilft die innere Ruhe und eine Kontrolle der Emotionen auch in schwierigen Situationen die richtige Entscheidung zu treffen

Fragen Sie sich selbst: Wie coachen Sie Ihr Team? Haben Sie die richtige Mannschaft auf dem Platz?